Marketing para mercados globales
Estrategia global
Pensar en una estrategia global no es realmente algo que se pueda realmente llevar a cabo. No es factible pensar que un producto o servicio pueda comercializarse de igual manera en todas las regiones del mundo. Ni siquiera las compañías multinacionales lograr tener estos efectos. El Toyota Camry es el auto más vendido en USA[1] pero apenas logra cifras de relevancia en Japón. Igual sucede con WV Golf que se comercializa de manera importante en Europa pero muy poco en USA. Coca Cola hace algunas variaciones en las concentraciones de azúcar para algunos países. A nivel sus actividades de comunicación, Coca Cola trató de llevar a todo el mundo la imagen de un oso polar pero esta no ha sido entendido de igual manera en todo el mundo. En el Caribe, un oso polar no es más que una imagen bonita que no transmite cercanía.
La estrategia global llamada a la administración moderna en función típica de reducción de costo por la estandarización de procesos de orden comercial y de apoyo, ha dado claras manifestaciones de debilidad en al menos tres frentes.
1. Se sacrifica la operación local en función de la estandarización global. Algunas compañías de orden global como MTV han ampliado sus opciones de cara a todos los mercados de participación. MTV ha lanzado al menos cinco opciones de idiomas y contenidos de cara a los países en los que trabaja. HSBC, a pesar de ser un banco “global” por excelencia, refuerza su imagen de banco “local”
2. La estrategia global se fundamenta en competir, obviamente, con competidores globales. La estrategia no visualiza a jugadores locales pues en ese caso dejaría de ser lo que pretende ser. Sin embargo, muchos jugadores locales logran resultados sorprendentes contra las grandes multinacionales. Algunos de los ejemplos más relevantes que tenemos en Colombia están representados por las batallas que se libran entre Coca Cola y Postobon, Familia y Kimberly Clark, Procter, Unilever y Quala, Danone y alpina. Los ejemplos son muchos y en cada uno de estos, los jugadores locales ganan la batalla.
3. Pareciera que las estrategias globales solo funcionan para que las compañías que las manejan compitan en sus escenarios naturales pues en aquellos que no les son propios, las empresas locales, les ganan abiertamente. Este es el caso de lo que sucede en los países emergentes en los que las tasas de crecimiento superan considerablemente a las de los países de los llamados del primer mundo.
El concepto de estrategia global se ha prostituido. En teoría, ese concepto solo debería aplicar a las compañías multinacionales que tienen intereses reales en todo el globo y que se verían avocadas a los tres escenarios mencionados anteriormente. No son pocas las compañías que mencionan con mucho orgullo que tienen una “estrategia global” para llegar al país vecino. Que poca visión.
La estrategia siempre tendrá su punto de partida en la visión que se tenga del entorno de competencia y de la manera como se comporta la industria. El objetivo de cualquier compañía será obtener ganancias por encima del promedio de las que logran los demás participantes de la industria.
Un típico esquema de análisis de sector es el que ofrece el ejercicio de fuerzas competitivas de Porter[2] en el que la competitividad de la compañía se analiza desde cinco puntos de vista diferentes que se intensifican y dimensionan de manera escalonada en la media en la que se amplían los territorios de atención. El esquema de las cinco fuerzas genera tres lecciones que deberían dar los lineamientos para que una compañía en cuento cual es el escenario más favorable para participar y al mismo tiempo determinar cuáles son los flancos débiles de su negocio a fin de encontrar en ambos caos las amenazas y fortalezas que le permitan avanzar con seguridad. Estas enseñanzas son:
1. No todas las industrias son iguales en cuanto a la rentabilidad potencial. Incluso, esta puede cambiar para una misma industria en diferentes escenarios de competencia
2. La tarea real es calcular las amenazas y oportunidades que se ocultan bajo cada una de las fuerzas de Porter
3. El reto real es afianzar una posición fuerte y defendible en relación a las cinco fuerzas
En el actual escenario de competencia que se presenta en cada país, existe un ente que es transversal a todo el mundo. La red. Hoy en día es casi imposible pensar en hacer negocios de magnitud sin considerar la interacción que debamos o podamos tener con la Internet. La rede impacta de manera importante cada una de las fuerzas de competitividad.
Rivalidad entre competidores: reduce la diferenciación entre los competidores y por ende lleva la discusión a la variable precio. De igual manera incrementa de manera considerable el número de competidores independientemente de la ubicación física o geográfica de los mismos
Amenaza de nuevos competidores: Reduce las barreras de entrada lejos de las fueras comerciales o los edificios o locales. Es muy fácil que cualquiera que este interesado consiga toda la información que se requiere para tener una idea lo sufrientemente amplia del sector
Poder de negociación de proveedores y compradores. En cada caso, se trata de un tema de manejo de información. Ambos estarán más informados y tendrán la opción de tener más y mejores oferentes y clientes. Dependerá de la manera como se maneje esta información, el hecho de que una compañía logre una posición favorable.
Amenaza de sustitutos. La ampliación de la información lleva a que el cliente tenga acceso a datos que le permitan encontrar sustitutos de los que no conocía su existencia
Surgen entonces, tres tipos de estrategias a seguir: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque
Liderazgo en costos: Las compañías que se definen por esta línea tendrán el reto de obtener mayores ganancias proponiendo precios bajos a sus clientes. Difícil reto. Esta manera de actuar eleva las barreras de entrada a nuevos competidores al tiempo que en la medida que los volúmenes acompañen al oferente, este lograra mayores ventajas a la hora d comprar materias primas y contratar servicios lo que fortalece su propio esquema de costos y precios bajos.
Las desventajas de este actuar tienen que ver con el hecho de que la empresa se verá avocada a defender permanentemente su posición de ser el mas económico. Esto puede repercutir en eventual deterior de los estándares de desempeño de cara al mercado
Diferenciación: Los que decidan avanzar por este rumbo, estarán enfrentados a nichos de clientes y consumidores que estarán dispuestos a pagar un poco mas por los productos que lo que pagarían por los productos de los liderazgos en costos.
Los diferenciadores siempre tendrán frente asi, al menos dos riesgos. Buscar evadir permanentemente a aquellos que pretenden copiar sus avances y de esta manera acortar la brecha entre los productos ofrecidos. También corren el riesgo de que sus clientes decidan que no están dispuestos a pagar la diferencia ofrecida.
No son pocos, entre ellos el autor, quienes piensan que la diferenciación en producto no es sostenible en el tiempo debido a estos dos riesgos expuestos. Lo oferentes deberán permanecer en constante movimiento para alejarse de sus seguidores y no ser un blanco fijo y fácilmente alcanzable.
Enfoque: La estrategia de enfoque se fundamente en el planteamiento que hace una compañía de cubrir una necesidad específica de un nicho o sector. Los espacios que se abren a la luz del enfoque estratégico están en función de los escenarios geográficos, líneas de productos específicos o tipos de clientes.
Las compañías que se deciden por este planteamiento estratégico, también se ven enfrentados a los mismos riesgos que las compañías diferenciadoras. Una compañía enfocada puede también ser líder en costos.
La esencia de la definición estratégica de cara a cada posición de cara al mercado se fundamenta en decidir si la compañía deberá llevar a cabo actividades diferentes a las de sus competidores o desarrollar sus actividades de manera diferente. A partir de esto, surgen dos lecciones de fondo.
Primero, el costo y la diferenciación son dos dimensiones estratégicas fundamentales y la compañía deberá enfocarse en una de ellas. Segundo, si una compañía no se encuentra definida en alguno de estos tres planteamientos estratégicos, significa entonces que no posee un norte definido y que por ende correrá el riego de fracasar sin siquiera haber definido su esencia estratégica.
Debates acerca de la estrategia.
Alcances o límites claros versus limites confusos: No cambe la menor duda que es necesario que las compañías tengan enfoques en algún tipo de industria. Sin embargo, en algunos tipos de negocios, no siempre es fácil identificar el límite del negocio. Por ejemplo, en la industria de la televisión, los oferentes iniciaron ofreciendo servicios de diversión, pero con e tiempo se vieron en la necesidad de ofrecer servicios adicionales de TV por cable, Internet y servicios de telefonía fija. Con el tiempo, el alcance de este tipo de servicios llegara hasta incluir otros servicios como seguridad, telefonía celular, etc.
Amenazas versus oportunidades: El esquema de las cinco fuerzas presume que cada una de ellas es una amenaza por si misma. Este esquema no contempla que probablemente las compañías pueden generar alianzas con sus competidores para convertir en fortalezas las debilidades o amenazas que le genera su posición competitiva. Por ejemplo, Samsung le vende algunas piezas electrónicas a Sony. Entonces la fortaleza de Samsung de cara a la fabricación de piezas se desvanece al vendérselas a su competidor.
En principio, las compañías deberían mantenerse alejadas de los escenarios que les generan fortalecimiento a sus debilidades o lo que es lo mismo, deberían mantenerse lejos de las fortalezas de sus competidores. Sin embargo, las compañías de los países emergentes, están saliendo de estos países para enfrentar los grandes monstruos en sus propios escenarios de lucha
Las cinco fuerzas versus una sexta fuerza: Las cinco fuerzas no son necesarias las únicas a las que la compañía se ven enfrentadas. El mismo Porter ha definido una sexta fuerza. Los complementarios. Estas son las compañías que ofrecen bienes o servicios que potencializan o no la oferta de la compañía en cuestión. Esto es evidente primordialmente en las compañías de tecnología donde un hard ware, por ejemplo, puede ser apalancado por un soft ware con aplicaciones que el público valora y aprecia.
Atrapado en el medio versus hacerlo todo: teóricamente, no podemos ser diferenciados y al mismo tiempo, líderes en costo. Esta visión era válida desde la perspectiva de la industria y la tecnología de los años 70. Los ms modernos conceptos de tecnología flexible, permiten a las compañías que asumen posición de diferenciadores, también lograr bajos costos. Es decir, afrentan el mercado con productos diferenciados y al mismo tiempo, económicos. El nombre de este juego, se llama personalización masiva.
Rivalidad industrial versus grupos estratégicos: dentro de una misma industria, las compañías que se mueven dentro de cada uno de los subgrupos de valor existentes, lo hacen de manera parecida. Por ejemplo, en el sector automotriz, las compañías que juegan al mercado masivo, lo hacen con herramientas similares. Lo mismo sucede con las de lujo y las de ultra lujo. El esquema de fuerzas supone que una compañía juega en uno de solo de cada uno de los subgrupos y que no es posible que lo haga en otro en función del posicionamiento de marca. Esto hoy ya no es asi. Las compañías de lujo o ultra lujo pueden lanzar referencias o nuevas marcas que participan de diferentes segmentos de valor dentro de una misma industria. Esto no solamente ha sucedido en el sector automotriz como lo plantee anteriormente y cuyo ejemplo se evidencia con la manera como GM busca jugar en cada una de las gamas de valor. También sucede en zapatería con Velez[3] y Bosi[4] que juegan en grupos de lujo con estas marcas, sino que lo hacen en el mercado masivo en sus propios almacenes con marcas diferentes. Studio F hace lo mismo con su marca Ela pero no la presenta en las mismas tiendas en las que propone la ropa de Studio F.
La existencia o al menos la percepción de la existencia de los grupos estratégicos dentro de una misma industria genera visión miope por parte de los ejecutivos de las compañías pues la manera como estos grupos son estudiados consiste generalmente en abandonar el análisis de las compañías que no hacen parte del mismo grupo estratégico de la compañía en cuestión. Es decir, filtramos nuestra visión y la enfocamos básicamente en el mismo grupo de valor al que pertenecemos y no vemos o al menos no con la misma profundidad.
Integración versus mano de obra o componentes externos: el esquema de fuerzas plantea la integración hacia adelante o hacia atrás como mecanismo para reducir poder a los compradores o proveedores en la medida en la que estas fuerzas sean contrarias. Sin embargo, la integración hacia atrás que puede ser atractiva cuando la oferta de proveeduría es limitada o cuando los demás competidores juegan al precio bajo, puede limitar la flexibilidad de la compañía que ocasiones se vera en la disyuntiva de auto proveerse o comparar insumos a terceros que pueden hacerlos con mejores estándares o incluso más económicos
El esquema de cinco fuerzas condiciona al hecho de que existe una lucha de poder entre la industria a y proveedores. De ahi la razón de ser de la integración. En los tiempos modernos, algunas industrias por el contrario han avanzado en crear y establecer alianzas detal nivel con sus proveedores que se logran beneficios que reducen el impacto de la fuerza aun cuando la dependencia aumenta. Establecer alianzas y permitir al proveedor integrarse con la industria puede llegar a ser tan benéfico como hacer las cosas in house. Algunas compañías establecen alianzas de tal magnitud que los proveedores trabajan exclusivamente para ellos y esto reduce todo el poder del proveedor pero al mismo tiempo no le permite a este, aprender de nuevas y variadas experiencias al enfrentar otros escenarios y negocios.
La industria versus algunos determinantes de desempeño individual: Como se explica entonces que algunas compañías a pesar de tener claras condiciones de competitividad adversas a ellas, logren desempeños excepcionales? En algunos caso, el manejo y uso de los recursos ppor parte de ests empresas difiere sustancialmente de la manera como la industria los asume. Romper con reglas de sector puede ser un salto al vacio. Sin embargo, en cada industria existe al menos un ejemplo de una compañía que riñe con los conceptos tradicionales de éxito y que alcanza desempeño excepcional. Sin duda son muchos los ejemplos de empresas que rompiendo con los paradigmas de sector, han caído al abismo del fracaso. Donde está la diferencia? En el adecuado y excepcional uso de los recursos. Como ejemplo de este esquema trabajaremos sobre la experiencia de Zara
Preguntas de reflexión
1. Porque motivos cree Ud que algunos tipos de industrias, como la del automóvil, son mas propensas que otras, como la de los diamantes, a caer en guerras de precios? cuales son los factores que determinan esta oportunidad?
Caso de cierre de capitulo. Las cinco fuerzas en la industria de productos de belleza
Como una industria global de 160 mil millones de dólares anuales, la industria de productos de belleza comprende maquillaje, cuidado de la piel y del cabello, perfumes, cirugías cosméticas, clubes de salud y píldoras para dieta. Las firmas titulares tienen un gran poder de permanencia en la industria. L´Oreal de Francia[5], líder actual de la industria, se fundó en 1909. En 1911 se establecieron Nivea en Alemania y Shiseido en Japón. En EU, Elizabteh Arden y Max factor se establecieron para la misma época. Todas estas marcas existen aun a nivel mundial aunque no necesariamente como compañías independientes.
Recientemente (año 2010) la industria ha estado creciendo al orden del 75 anual. Mas del doble del PIB del mundo desarrollado. Dos grupos alrededor del mundo sustentan este crecimiento tan alto:
1. Adultos nacidos en los años 60 ricos y envejeciendo
2. Clase media cada vez más acaudalada en economías emergentes en países como Brasil, India, China, Rusia y Corea del sur. Brasil, por ejemplo, tiene un ejército mayo de Damas Avon (empresarias) mayor que las fuerzas armadas de este país. 900,000 empresarias.
Tres cambios importantes afectan esta industria. Primero ha surgido un gran número de nuevos entrantes al negocio. La mayoría son firmas prestigiosas y famosas como Chanel, Dior, Ralph Laurent, YSL, que ahora tienen productos e belleza. Dos gigantes del consumo masivo como P & G y Unilever representan la amenaza mas significativa ya que sus productos tradicionales como pañales y jabones vencen, constantemente buscando recursos para sus líneas nuevas de cosméticos.
Segundo, los cabios en el comportamiento de los consumidores, ayudan a las cadenas no lujosas como Wal Mart a ganar poder de ventas a expensas de las tiendas por departamento mas lujosas cuyos costos son altos y con ventas en declive.
Wal Mart, por ejemplo solo quiere tratar con un pequeño puñado de proveedores grandes, lo que afecta la fuerza de L´oreal y P&G. Los proveedores mas pequeños como Revlon, que dependen mas de las tiendas departamentales, están sufriendo como resultado de esto. Finalmente, las firmas titulares están contraatacando al enfatizar el carácter único de sus productos. L´Oreal por ejemplo, anuncio el número de patentes que ha registrado. Shiseido dijo que su gel para la piel, Body Creator puede derretir 1,1 Kg de grasa corporal al mes sin necesidad de hacer dieta o ejercicio.
Mientras que el mercado de productos de belleza se hace cada vez mas competitivo, el crecimiento real de la industria podría provenir de áreas “fuera de la pantalla del radar” de los jugadores principales: la cirugía cosmética y los productos para el bienestar. Primero, la cirugía cosmética ya no es territorio exclusivo de actrices y celebridades. En USA, la cirugía reconstructiva de senos costaba cerca de USD 12,000. Hoy se pueden hacer por USD600. Mas del 50% de los clientes actuales gana menos de USD50,000 al año. El mercado de USA par cirugías cosméticas, un negocio de más de 20 mil millones de dólares al año, ha crecido 220% desde 1997. La segunda área de crecimiento son los productos para el bienestar que comprenden spa, salones y clubes que vinculan la belleza con soluciones naturales como el ejercicio y la dieta, en oposición a los productos químicos. El mercado se ha fragmentado con un gran número de empresarios operando unos pocos spa, salones y clubes por todo el territorio de cualquier país. Pareciera pensar que tarde o temprano, las compañías de cosméticos tradicionales terminaran mirando hacia estos nuevos escenarios[6]
Preguntas de discusión del caso
1. Por que las firmas titulares tienen poder de permanencia en la industria?
2. Como superan los nuevos entrantes las barreras de entrada? Como reaccionan las firmas obligadas a los nuevos entrantes?
3. Por que las cadenas de venta al detal ganan poder de negociación como compradores a expensas de las tiendas tradicionales?
4. Deben los competidores tradicionales concentrar tiendas departamentales en mercados en crecimiento en nuevos países de economías emergentes o entrar en nuevos mercados de productos de moda en economías desarrolladas?
Apalancando los recursos y las capacidades
Caso Zara[7]: Zara es una de las más grandes cadenas de moda del siglo XXI. Fundada en 1975, el padre de Zara, Inditex, se ha convertido en uno de los lideres globales de la venta de ropa al detal. Desde su oferta pública inicial en 2001, Inditex ha triplicado sus ventas y ganancias y ha duplicado el número de tiendas en sus ocho marcas de las cuales, Zara contribuye con dos tercios de las ventas totales. Con su oficina matriz en España, Zara tiene actividades no solo en Europa, sino en USA, América Latina y Asia. En el 2008, el numero de tiendas era superior a 3,100 en 64 paises. Las mas recientes se abrieron en China, serbia y Tunez.
Las tiendas de Zara se ubican en las direcciones mas caras, Campos Elíseos, Ginza en Tokio, La quinta avenida en New York y Unicentro en Bogotá.
El éxito formidable de zara en el mundo ha generado ganancias formidables. En términos de ventas, Gap es aun mayor (16 billones de dólares) que Indetex (12 billones de dólares), pero los márgenes de Zara del 16,5% superan ampliamente los de Gap que alcanzan el 11%. En general, Zara tiene éxito por romper y rescribir una serie de normas que han regido la industria del sector textil confección en el mundo[8].
Regla numero uno: Evita quedarte sin inventario. La respuesta de Zara? La escaeces ocasional contribuye a la necesidad de comprar en el momento. Con nuevos artículos llegando a las tiendas dos veces por semana, los compradores de Zara saben que si ven algo, deberán cómpralo en el momento y olvidarse de volver luego por ello ya que con seguridad, no lo encontraran.
El pequeño lote de mercancía es una ventana de oportunidad pequeña para comprar, que motiva a los compradores a visitar las tiendas de Zara a visitar las tiendas con mayor frecuencia pues saben que siempre hallaran algo nuevo. En promedio un comparador vista una tienda de ropa cuatro veces al año, pero lo hacen 17 veces a las tiendas de Zara. Existe una buena razón para hacerlo. Zara fabrica al menos 20,000 articulos diferentes al año. Cerca del triple de los que fabrica Gap. “En Gap siempre hay lo mismo y al comprar en Zara nunca terminaras viéndote igual que alguien mas”.
Regla numero dos: Bombardear a los compradores con anuncios es un deber. Gap y H&M gastan en promedio cerca del 4% de sus ventas en anuncios publicitarios. Zara difiere. Solo gasta el 0,3% de sus ventas en anuncios. La gran cantidad de tráfico en sus tiendas, hace innecesario el uso de avisos. El voz a voz se convierte en la mejor fuente de publicidad.
Regla numero tres: Uso de mano de obra externa. Gap y H&M no poseen ninguna planta de producción. Sin embargo, la producción externa (generalmente en Asia) requiere mucho tiempo de anticipación, incuso meses. Esto resta flexibilidad y obliga a la estandarización, lo que resta exclusividad en la oferta de mercado. Nuevamente, zara se desvía de la norma al concentrar su operación en España y en otros centros de fabricación. Zara ha desarrollado una cadena proveedora que funciona muy bien. Diseña, produce y entrega una prenda en cualquier parte del mundo en 15 dias. Una rapidez nunca antes vista en el sector. La mejor rapidez que pueden lograr sus competidores es dos meses.
La mano de obra externa no necesariamente significa bajo costo pues los errores de predicción pueden fácilmente llevar a un inventario que no se vende, forzando a las marcas a ofrecer grandes descuentos. El promedio de la industria ofrece descuentos del 40% al evacuar sus excedentes. En contraste, Zara, generalmente vende a precios full y cuando oferta, no lo hace con más del 20%.
Regla número cuatro: luchar por ser eficientes a través de grandes lotes. En contraste, intencionalmente, Zara maneja lotes pequeños. Debido a su flexibilidad, Zara no teme quedarse a “la temporada” Ellos son “la temporada”. Cuando surgen nuevas tendencias. Zara puede reaccionar rápidamente. Mas interesante es que ellos pueden manejar su cadena de provisión como un reloj a un ritmo rápido pero predecible. Pocas sorpresas. Cada tienda hace pedidos dos veces a la semana. Los camiones y los vuelos de carga tienen rutas y horarios establecidos como un servicio de autobuses. Los cargamentos llegan desde España a cualquier tienda en Europa en 24 horas, en USA en 48 horas y a Asia y América Latina en 72 horas. No solo los empleados saben cuando llega la mercancía. También lo hacen los clientes regulares y esto los motiva a ir a las tiendas a ver el nuevo surtido.
Como logra Zara romper con todos los paradigmas del sector? Como logra ser éxitos con las herramientas que otros han probado que no funcionan? La respuesta se encuentra en la manera como ejecutan las acciones. En la manera como llevan a cabo su visión basada en recursos.
Los recursos y capacidades corporativos se pueden resumir básicamente en dos grupos. Tangibles e intangibles.
| Recursos tangibles | Ejemplos |
| Financieros | Habilidad para generar financiamiento interno Habilidad para recaudar capital externo |
| Físicos | Ubicación de instalaciones Acceso a materia prima |
| Tecnológicos | Posesión de patentes, marcas, derechos reservados y secretos comerciales |
| Organizacionales | Planeación formal, dominio y sistemas de control Sistemas integrales de administración de información |
| Recursos intangibles | Ejemplos |
| Humanos | Talentos de dirección Cultura organizacional |
| Innovación | Investigación y desarrollo de capacidades Adaptación a los cambios |
| Reputación | Percepción de calidad de la oferta, confiabilidad. Reputación como empleador Responsabilidad social |
Los recursos que una compañía posea, pueden ser valiosos pero esto no asegura que la misma pueda lograr una ventaja competitiva con ellos. Hay que considerar también la rareza del recurso. Es decir, todas las compañías poseen el mismo recurso aunque este sea muy valioso?
Si este es el caso, el recurso, puede llevar a la empresa a la paridad pero no a la ventaja.
Las compañías que tienen recursos valiosos y raros, se enfrentan entonces a la imitación que sus seguidores emprenden para alcanzarlos. Los recursos solo generaran ventaja sostenible si estos no son fácilmente imitables. Es obvio que los recursos tangibles son imitables mucho más fácilmente que los intangibles. Esta dificultad para encontrar los determinantes del éxito, más allá de los recursos tangibles, se conoce como ambigüedad casual. Posiblemente, por mas que un seguidor investigue a otra organización, nunca logrará encontrar los factores de éxito. Esto se debe a que los factores intangibles lo serán solo en la medida de la justa aplicación de los mismos y por ellos mismos. Es aquí donde entran en juego los activos complementarios que no son más que esa serie de elementos adicionales que apalancan los recursos propios. Por lo general son ocultos y en ocasiones ni la misma compañía es consciente de tenerlos.
El enfoque de visión basado en recursos no determina que algunas industrias sean más rentables que otras (como lo hace la visión de Porter). Según este esquema, los márgenes están en función del desempeño y no del sector mismo. Una debilidad aparente de la lectura del esquema de recursos es que es muy fácil evaluar el futuro luego de una historia de éxito o fracaso pero es casi imposible prever el futuro pues nunca existen elementos de juicio que lo permita.
Al momento es evidente que la visión de Porter y la de recursos son dos caras de la misma moneda y que solo la visión complementaria de la misma da luces mas claras acerca de las herramientas de éxito. Ahora, entran en juego las capacidades dinámicas. Es decir, la habilidad que tenga la empresa de adaptarse al entorno en función del dinamismo que este genere.
El papel de la cultura y la ética. Enfatizando las instituciones
Ningún mercado como el farmacéutico, por ejemplo, depende tanto de las normas que cada país imponga para la comercialización de las medicinas. En USA, el estado favorece la aplicación de precios altos como mecanismo para fomentar el desarrollo y la investigación médica. No sucede así en todos los países del mundo. En muchos de ellos, el estado ha dado espacios para la venta de medicamentos genéricos con el objetivo de acercar la salud a las poblaciones menos favorecidas. Si bien, esta práctica efectivamente permite que gran parte de la población tenga la posibilidad de comprar medicinas, también lo es el hecho de que los precios bajos de los medicamentos genéricos desestimulan el desarrollo de la medicina.
Una perspectiva organizacional moderna propone que además de las condiciones, a nivel de la firma y la industria, las compañías también deben considerar las influencias mayores de fuentes mas fuertes como el estado y la sociedad.
Las instituciones, entonces juegan el rol regulador de las relaciones entre las organizaciones con el fin de que se cumplan normas que beneficien a la comunidad o los estados. Estas están influenciadas por los aspectos culturales de cada región.
Que rol estratégico juega la cultura? Si bien existen muchas maneras de identificar la cultura, el trabajo de Hofstede[9], es el que ha ejercido mayor influencia. El y sus colegas han propuesto cinco dimensiones culturales.
Distancia del poder. Determina el grado de desigualdad que existe en una sociedad. No solamente es un tema de condición económica. Se refiera también a distancias de orden social
Individualismo. La perspectiva de que la identidad individual está basada fundamentalmente en los atributos individuales y no en los atributos de grupo. Colectivismo. La identidad de un individuo se basa en la identidad del grupo colectivo
Masculinidad. Un nivel social relativamente fuerte que hace una diferenciación del rol sexual, en donde los hombres tiene ocupaciones que premian la agresividad y las mujeres tienden a trabajar en ocupaciones de cuidado. El feminismo es la visión contraria de la visión anterior.
Evasión de la incertidumbre. Es el grado en que los miembros de una comunidad pueden soportar las situaciones ambiguas y manejar la falta de certidumbre
Orientación a largo plazo. Una perspectiva que enfatiza la perseverancia y el ahorro para generaciones futuras
En la Enciclopedia de derecho, economía ciencias sociales, encontramos una clara descripción de la manera como estas dimensiones se pueden interpretar:
…” Las culturas nacionales que tienen una mayor inclinación hacia una masculinidad, definen los géneros en formas más tradicionales y dan preferencia estereotipada a los comportamientos masculinos sobre los comportamientos femeninos, valora las conductas asertivas para la adquisición de riquezas. Los Estados Unidos tienen una cultura moderadamente masculina, mientras que Japón tiene una cultura fuertemente masculina. México tiene una cultura nacional más marcada hacia la masculinidad, caricaturizada en un clásico "machismo", que consiste en una sobrevaloración de los papeles que el hombre desempeña sobre la mujer en todas las actividades de la vida cotidiana, incluyendo las del hogar y las laborales.[10]
Las culturas nacionales más orientadas hacia la feminidad tienen una visión más amplia y completa sobre los diferentes papeles que juegan tanto los hombres como las mujeres en las actividades laborales y domésticas. Algunas características más centradas en la feminidad lo constituyen el cuidado y consideración que se tenga en las relaciones interpersonales y el equilibrio entre las actividades del hogar y del trabajo. De acuerdo con las investigaciones de Hofstede, son los países escandinavos los que tienen una cultura más marcada hacia la feminidad.
Estas dimensiones de la cultura nacional son indicadores de los valores agregados de una sociedad, más que medidas directas de valores individuales y nos permiten realizar análisis comparativos y evaluar las diferencias existentes en culturas cliente que cubren los rangos de culturas Anglo, Latin, Germánica y Nórdica, lo que nos recuerda la necesidad de evitar los enfoques "etnocéntricos". Algo importante que concluye Hofstede es que no existe una "mejor cultura", sino que considera que las culturas nacionales son simplemente diferentes.
Una de las conclusiones de los estudios de Hofstede (1980) es que los valores de la cultura nacional moldean los comportamientos de las personas, quienes a su vez conforman las culturas en las organizaciones que afectan todas sus operaciones.
Las culturas nacionales representan serios obstáculos para la globalización y la internacionalización de las organizaciones, influyendo en la adopción y transferencia de la tecnología administrativa y organizacional entre las diferentes culturas nacionales. Las cuatro dimensiones de las culturas nacionales según Hofstede (1980), han sido derivadas para el análisis de las culturas organizacionales, aunque la validez de los estudios esté a discusión.
La habilidad para manejar diferencias de culturas inter-naciones, se ha vuelto ahora más que nunca, un factor crítico que requiere de enfoques totalmente diferentes de aquéllos que son exitosos en una sola cultura nacional. Hasta ahora, las investigaciones de las culturas nacionales han tenido una preponderancia, y quizás, han enfatizado las diferencias existentes entre ellas, pero se ha olvidado de los impactos que sobre esas culturas pueden tener las diferentes experiencias relacionadas con las edades, clases, sexos, ocupaciones, etc y las diferentes interrelaciones existentes entre todas estas variables. Sin embargo, aplicando las dimensiones de Hofstede (1980), las calificaciones de la cultura nacional reflejan de alguna manera las orientaciones agregadas de medidas de los integrantes de una organización determinada, lo que nos conduce al supuesto de que a mayor relación entre los resultados de la calificación de las dimensiones de Hofstede y los valores en que se sustenta el desarrollo de la misma organización, existen mayores probabilidades de éxito para la aplicación de programas”…
Creando empresarios internacionales
El trípode de la estrategia ilustra considerablemente los planteamientos generales de la visión estratégica empresaria. Las empresas nuevas no son ajenas a estas acciones, pero concentran su fuerza en otro tipo de acciones estratégicas a las que nos referiremos a continuación.
Consideraremos cinco opciones de estrategia empresarial para las compañías nuevas y emprendedoras. Estas son: Crecimiento, innovación, redes, financiamiento /gobierno y cosecha. Dedicaremos un breve espacio a cada una de ellas.
Crecimiento: Las nuevas compañías por lo general no poseen amplios recursos de orden tangible pero cuentan con muchos recursos intangibles. Estos recursos son visión empresarial, impulso y liderazgo.
Un sello común de dinámica empresarial para compañías nuevas es el de ataque tipo guerrilla dado que una compañía nueva y pequeña no puede competir de frente con la gran industria generalmente mejor establecida y con mas experiencia. Este tipo de entradas puntuales en algunos nichos de interés, generalmente no es seguido por los jugadores establecidos por considerarlas acciones pequeñas.
Estas compañías por general ponen más énfasis a la acción que al análisis. Enfrentan sus retos sin mayor análisis y esto les permite ser mas rápidas y ganar espacios ágilmente sin notarse. El estudio de HBR[11], como se construyen empresarios, dice que el 48% de las empresas de mayor crecimiento en USA para la década de los años 90, no tenía un plan de negocios definido y el 28% solo lo había planteado. A pesar de esto, no es prudente decir, pues no se ha demostrado, que los empresarios que dedican tiempo a planear, son menos exitosos que los que toma decisiones impulsivas. La planeación aporta a la sostenibilidad en el tiempo.
“El año pasado, los Gobiernos de 117 economías llevaron a cabo 216 reformas regulatorias encaminadas a facilitar la creación y el funcionamiento de empresas, fortalecer la transparencia y los derechos de propiedad y hacer más eficientes los procedimientos de resolución de diferencias comerciales y de quiebra.
A escala mundial, continúa siendo más fácil hacer negocios en las economías de ingreso alto de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos y más difícil en las de África al sur del Sahara y Asia meridional. No obstante, las economías en desarrollo se muestran cada vez más activas. El año pasado, el 66% de ellas reformaron sus sistemas de regulación de negocios, en comparación con el 34% registrado seis años antes.
En los últimos cinco años, alrededor del 85% de las economías del mundo facilitaron el funcionamiento de las empresas locales introduciendo 1.511 mejoras en materia de regulación de negocios. En Doing Business 2011 se introduce el uso de un nuevo sistema de medición que calcula la magnitud de los cambios realizados desde 2005 en materia de regulación de negocios en 174 economías. China e India figuran entre las 40 economías en que más mejoras se han realizado y un tercio de las economías que más han mejorado pertenecen a África al Sur del Sahara.
Más de la mitad de las reformas regulatorias registradas en el mundo el año pasado facilitaron la creación de negocios, el comercio internacional y el pago de impuestos. Muchas de ellas se basaron en el uso de herramientas tecnológicas. “Alrededor del mundo, las herramientas tecnológicas son la base de las buenas prácticas en materia de regulación”, expresó Janamitra Devan, vicepresidente de Desarrollo del Sector Financiero y el Sector Privado del Grupo del Banco Mundial. “La tecnología facilita el cumplimiento, es menos costosa y más transparente”.
Por quinto año consecutivo, Singapur lleva la delantera en cuanto a facilidad para hacer negocios; seguido por la Región Administrativa Especial de Hong Kong, Nueva Zelandia, el Reino Unido y los Estados Unidos. De las 25 economías que lideran el ranking, 18 facilitaron aún más la realización de negocios el año pasado.
“Gobiernos de todas partes del mundo han venido adoptando sistemáticamente medidas encaminadas a fortalecer a los empresarios locales”, señaló Neil Gregory, director interino del departamento de Análisis de Indicadores Mundiales, del Grupo del Banco Mundial. “El año pasado, las economías más afectadas por la crisis financiera —en especial en Europa oriental— centraron la atención en la realización de reformas regulatorias para que las pequeñas y medianas empresas puedan recuperarse más fácilmente y generar empleo”.
Kazajstán fue el país que mejoró en mayor medida la regulación de negocios para las empresas locales el año pasado. En la lista de este año de las 10 economías que más mejoraron figuran también tres de África al sur del Sahara: Rwanda (país que ha llevado a cabo reformas sistemáticas en materia de regulación de negocios), Cabo Verde y Zambia; a ellas se suman Perú, Vietnam, Tayikistán, Hungría, Granada y Brunei Darussalam[13]”.
Innovación: La estrategia basada en la innovación ofrece varias ventajas asociadas con la misma. La primera es que este tipo de compañías tienden a dictar las normas de la competencia en la medida en la que son capaces de abrir categorías y generar una ventaja por lo menos mientras son imitadas.
Los esquemas de innovación en la manera de hacer negocios tienen la posibilidad no ser imitados tan fácilmente pues el alto componente humano que involucra, no se presenta como una fórmula que se pueda copiar.
Redes: una estrategia fundamentada en redes tiene que ver con el aprovechamiento de las relaciones que las personas o las organizaciones puedan tener. Las redes tienen tres atributos: Urgencia, intensidad e impacto
Las compañías entrantes tienen urgencia de participar de los negocios. Es posible que la poca experiencia no les permita ser reconocidos por el mercado. El reconocimiento se puede legitimar con base en los contactos personales de los miembros de la sociedad. También es factible acercarse a individuos cuya proximidad permita generar confianza de de los potenciales clientes.
Entrando a los mercados extranjeros
A pesar de que cada día hablamos acerca de lo pequeño que se ha tornado el mundo para las compañías y como las fronteras han desaparecido, lo cierto es que aun no podemos hablar de globalización absoluta. Estamos en un punto intermedio entre este estadio y la venta domestica. Es realmente una semi globalización. Aun los grandes monstruos de la historia han tenido problemas en su afán de conquistar el mundo. Ni siquiera el gigante Wal Mart se ha salvado del fracaso. En los últimos años, la cadena de ventas al detal ha fracaso en su intento por entrar a Alemania, Chile y Corea del Sur.
Por qué es tan demandante tener éxito en el extranjero? En primer lugar, debido a que existe una desventaja inherente a la llegada a un escenario diferente. Los jugadores locales siempre tendrán ms experiencia en el manejo de las relaciones formales y no formales. Las primeras se podrán entender desde la lectura de las normas plasmadas por las instituciones de control regulatorio. Las políticas no formales solo se podrán aprender sobre la base de la experiencia y en algunos casos, esto puede ser doloroso.
Por otra parte, aunque los compradores se consideran totalmente globalizados, lo cierto es que las personas tenemos deseos generales de favorecer “lo nuestro”. Además los estados hacer esfuerzos inmensos por generar espacios que permitan a las compañías locales tener beneficios que les permitan cobrar cuotas de mercado significativas en los mercados de origen.
En la visión basada en la industria, existen varios puntos a tratar. Primero, es posible que la rivalidad que exista entre las firmas en el mercado domestico lleve a algunas de ellas a apresurar la entrada en mercados extranjeros solo por la intención de seguir a alguno de sus competidores.
Segundo. La presencia en el extranjero puede ser considerada por si misma como una barrera difícil de franquear. Entonces la visión del administrador puede ser la de generar barreras de defensa por encima de la intención misma de hacer dinero.
Tercero. Cuando un oferente busca integración de proveeduría en un país en el que esta le salga mas económica, habrá abierto los ojos también ante esta nueva económica y podrá buscar tener acceso a ella en la medida en la que ya se encuentra ahí de alguna manera.
Cuarto. La relación con algunos clientes puede llevar a la compañía a entrar a nuevos escenarios en la medida en la que estos (los clientes) hagan sus incursiones en el extranjero.
Por último, es posible que un producto se comporte en países diferentes al domestico, como un sustituto de productos para lo que no lo sea en sus escenario natural. Esto es muy común en la tecnología de comunicaciones dadas las limitantes de cobertura y precios que en algunos países puedan tener las opciones de primer uso
Consideraciones basadas en los recursos.
Los activos de rareza motivan a las compañías a entrar en mercados ajenos. En la medida en la que se generen patentes de innovación, este escenario favorecerá que los productos viajen a otros países. Sin embargo, la amplia difusión de estos, favorecerá la imitación pues mas competidores tendrán contacto con los nuevos productos. Es una paradoja. El crecimiento es al mismo tiempo la puerta de entrada a la pérdida de valor por imitación. En este sentido, la peor pesadilla posible es la de haber alimentado con información a un socio que luego usa esta para convertirse en competidor. Este es el caso de Pizza Hunt Tailandia con su hoy competidor y hoy dominador del mercado, The Pizza Company [14]
Consideraciones basadas en las instituciones
Las consideraciones a tener en cuenta en este momento están asociadas con riesgos asociados. Riesgos de reglamento, barreras comerciales y riesgos monetarios.
Riesgos de reglamento: tiene que ver con los esquemas gubernamentales de competencia que cada país imponga. Por ejemplo, algunos países exigen a las compañías entrantes que compartan su tecnología con la industria local. Hasta el año 2011, el gobierno chino no permite la colocación de ensambladoras de autos a menos que se asocien con fábricas locales. El objetivo de esto es asegurar el aprendizaje industrial de la industria local. Es fácil prever que cuando los chinos aprendan a hacer carros, se convertirán en los acérrimos enemigos de sus, hasta hoy, socios.
Un temor constante de las compañías transnacionales es el que los gobiernos, presionados por grupos políticos locales, cambien las normas de juego luego que las compañías ya han hecho inversiones de relevancia en los países. Esta situación obliga a las empresas a aceptar las normas de juego. Hoy, los países han entendido que este tipo de práctica solo son gananciosas en el corto plazo pues reducen la inversión extranjera en el mediano plazo. En los años 70, el gobierno de la India exigió a Coca Cola, como cuota d entrada al país, que la compañía compartiera su formula con la industria local. Esta situación postergó la entrada de la marca a ese país hasta cuando se hizo un acuerdo explicito de protección del secreto. La verdad, no era tan importante. Era solo por guardar el mito.
Los riesgos comerciales se componen de las barreras arancelarias y no arancelarias, requerimientos de contenido local y restricciones a ciertos modos de entrada.
Las barreras no arancelarias tienden a ser muy sutiles, pero igualmente efectivas. Por ejemplo, en Japón se abren aleatoriamente un número mayor de cajas de flores provenientes de Holanda con la razón de hacer un “chequeo” de salubridad a pesar de que los certificados de salud son emitidos. Otro ejemplo de esto es la solicitud de documentación especial a los nacionales colombianos para entrar a otros países.
Muchas personas probablemente no han oído de AGRANA. Seguramente todos han escuchado sobre Nestlé, Coca-Cola y Danone. AGRANA, con sede y listada en Austria, es uno de los proveedores líderes de estas marcas multinacionales alrededor del mundo. Con ingresos de 2 mil 600 millones de dólares, AGRANA es uno de los líderes mundiales en preparaciones de frutas, almidones y azucares.
AGRANA se formó en 1 988. En las últimas dos décadas se ha convertido en jugador global con 55 plantas de producción con tres pilares estratégicos: azúcar, almidón y fruta. AGRANA proporciona la mayoría de las preparaciones con fruta y concentrados de jugos de fruta a industrias de lácteos, productos horneados, helados. En otras palabras, es posible que no conozca a AGRANA, pero probablemente has disfrutado productos de esta firma. ¿Cómo pasó de ser un proveedor local que daba servicio al pequeño mercado para ser un jugador global?
De Europa Central y Oriental (ECO) al mundo
La integración europea tiene dos componentes. Primero, la integración de la UE acelerada a lo largo de Europa Oriental en la década de los 90. Esto significa que las firmas como AGRANA, con base en un país relativamente más pequeño, Austria {con una población de 8.2 millones), necesitaba crecer su economía de escala para defenderse de los rivales mayores de otros países europeos bendecidos con mercados más grandes en su país de origen y por tanto economías de escala más grandes. Segundo, desde 1989, los países de Europa Central y Oriental, antiguamente de las firmas de Europa Occidental, han abierto sus mercados. Para las firmas austríacas como AGRANA, el momento de arribo de los países ECO como sitios potenciales de inversión fue afortunado. De frente a poderosos rivales de países de Europa Oriental de mayor tamaño pero restringido por su mercado doméstico más pequeño, AGRANA expandió agresivamente su inversión extranjera directa (IED) a través de ECO. Desde entonces la mayoría de los países ECO son miembros de la Unión Europea (UE). Como resultado, ECO proporciona un campo de juego mayor para AGRANA, lo que le permite mejorar su escala, alcance y, por tanto, su competitividad.
Al mismo tiempo, la producción multinacional de los gigantes globales como Nestlé, ConAgra, Coca-Cola, PepsiCo y Danone ha crecido a pasos agigantados alcanzando a más partes del mundo. Surgiendo como un jugador fuerte no sólo en Austria y ECO sino en Estados Unidos, AGRANA ha "seguido" a sus compradores corporativos al invertir y ubicar sus operaciones de proveedor alrededor del mundo. Esta estrategia le ha permitido dar mejor servicio a las necesidades de expansión de sus compradores corporativos.
Hasta 1918, Viena fue la capital del Imperio austro-húngaro, cuyo territorio no sólo incluía la actual Austria y Hungría sino muchas regiones de ECO. Aunque los lazos formales se perdieron (y de hecho se cortaron durante la Guerra Fría), los lazos informales a través de vínculos culturales, lingüísticos e históricos nunca desaparecieron. Estos lazos se han reactivado desde el final de la Guerra Fría, estimulando un creciente interés entre las firmas austríacas por entrar a ECO.
En general, desde una visión basada en las instituciones, parece natural que las firmas austríacas fueran empujadas por las presiones que surgieron por la integración de la UE y atraídas por ECO. Sin embargo, entre cientos de firmas austríacas que han invertido en ECO, no todas tienen éxito y algunas han fracasado miserablemente. Así que, ¿cómo puede salir victorioso AGRANA de su avanzada a ECO? La respuesta se reduce a sus recursos y las capacidades específicos de AGRANA.
Diversificación de producto relacionado
Desde hace tiempo AGRANA ha sido asociado con la producción de azúcar y almidón en ECO. Hasta el año 2003, su enfoque en las industrias del azúcar y el almidón, resultó adecuado. Sin embargo, la reorganización durante los últimos años del mercado europeo del azúcar por la Comisión de la Unión Europea (UE), motivó a AGRANA a buscar oportunidades de crecimiento el futuro. Esta nueva dirección —fruta— se ha convertido desde entonces en la tercera y mayor división de AGRANA.
¿Cómo diversificarse? Al igual que un conocido procesador en las industrias del azúcar y el almidón, AGRANA quería capitalizar su principal cualidad, el refinamiento y procesamiento de materiales agrícolas crudos (azúcar de remolacha, papas, etc). Para capitalizar su conocimiento acumulado sobre el proceso de refinamiento, AGRANA decidió diversificarse en el sector de procesamiento de frutas. Primero, la entrada al de la fruta aseguraba un crecimiento adicional que complementaba la posición de AGRANA en el sector del almidón. Ya que la División de almidón ya proveedor de la industria de alimentos y bebidas le permitió beneficiarse de estas relaciones mente desarrolladas cuando entró al sector de la fruta.
Segundo. Debido a que éste se relaciona cercanamente con los negocios existentes de AGRANA, pudo emplear la experiencia y el conocimiento de mercado que había acumulado con los años, lo que benefició su nueva división de fruta. Su capacidad fundamental relacionada con el proceso de refinamiento le permitió diversificarse en este nuevo segmento.
El CEO de AGRANA, Johann Marihart, cree que el crecimiento es un requisito esencial para la fabricación de productos de alto grado a precios competitivos. Las economías de escala se han convertido en factor decisivo para los fabricantes en un entorno cada vez más competitivo. En los segmentos del azúcar y almidón, AGRANA creció en muy corto tiempo y paso de ser una compañía con actividad local a ser uno de los fabricantes principales de Europa Central. Una extensa reconstrucción de las divisiones de azúcar y el almidón, le ha permitido continuar operando eficientemente y de forma competitiva en el mercado europeo.
Desde su decisión de diversificarse a la industria del procesamiento de fruta en 2003, Marihart ha seguido una política constante de adquisición para explotar estratégicamente las oportunidades en los sectores de la preparación de fruta y los concentrados de jugo de fruta.
Adquisiciones
¿Cómo implemento AGRANA su estrategia de expansión? En una palabra: adquisiciones. Entre 1990 y 2001, se enfocó en una expansión dinámica en los mercados de azúcar y almidón de ECO al expandirse de cinco plantas a 13 y triplicar su capacidad. Cuando su división de azúcar alcanzó el tope potencial de crecimiento debido a las reformas del azúcar de la UE, AGRANA comenzó a buscar nuevas oportunidades de crecimiento. La diversificación a la industria de la fruta se ajustaba a su objetivo de ser el líder en el refinamiento industrial de materiales avícolas crudos. AGRANA comenzó su diversificación en el segmento de fruta en 2003 con las adquisiciones de Vallo Saft de Dinamarca y Steirerobst de Austria. Para julio de 2006, la división de fruta de AGRANA ya había adquirido tres compañías adicionales del holding y se había reorganizado de forma que todas las subsidiarias operaran bajo la marca de AGRANA.
AGRANA se diversificó en el segmento de fruta en 2003 por medio de la adquisición de cinco firmas. Con la adquisición de Vallo Saft Group [17]de Dinamarca (concentrados de jugo de fruta) en abril de 2003, AGRANA ganó presencia en Dinamarca y Polonia. La adquisición de un interés (33%) en Steirerobst de Austria (preparaciones de fruta y con-centrados de jugo de fruta) en junio de 2003 dio a AGRANA una mayor presencia en Austria, Hungría y Polonia, y al mismo tiempo estableció su presencia en Rumania, Ucrania y Rusia.
AGRANA adquirió totalmente Steirerobst en febrero de 2006 y comenzó a adquirir Atys Group de Francia (preparaciones de fruta) en julio de 2004 (25%). La adquisición de Atys Group se completó en diciembre de 2005 (100%) y fue la más importante, ya que Atys tenía 20 plantas diseminadas por todo el continente. En noviembre de 2004, AGRANA adquirió Dirafrost de Bélgica (preparaciones de fruta) bajo Atys Group y dos meses después (enero de 2005) adquirió Wink Group de Alemania (concentrados de jugo de fruta) bajo Vallo Saft Group. La expansión más reciente de AGRANA fue una empresa conjunta 50-50 bajo Vallo Saft Group con Xianyang Andre Juice Co. Ltd. (concentrados de jugo de fruta) en China. Estas adquisiciones le permitieron convertirse rápidamente (¡dos años!) en un jugador global en el segmento de fruta. La tabla al final, proporciona un panorama de los lugares actuales de AGRANA alrededor del mundo.
Su estrategia queda clara en su reporte anual 2006-2007: "AGRANA tiene la intención de continuar reforzando su posición en el mercado y su rentabilidad en sus segmentos principales... y de alcanzar un crecimiento constante del valor de la empresa. Esto lo hará concentrándose en el crecimiento y la eficiencia por medio de inversiones y adquisiciones que agregan valor, con la ayuda de un control de costo sistemático y una administración empresarial sustentable". La estrategia de crecimiento de AGRANA, consistente en la mejora de la productividad, y su aproximación al valor agregado le ha permitido incrementar continuamente el valor de su empresa y la división de dividendos a sus accionistas. La clave de la presencia global de AGRANA en el segmento de fruta no sólo son sus adquisiciones múltiples sino su habilidad para integrar al grupo rápidamente a aquellos que adquirió para tener efectos de sinergia.
Aunque la división de azúcar era el líder en 2005-2006, contribuyendo con 50% de los ingresos. El reporte anual de AGRANA de 2006-2007 anunció que la división de fruta era el nuevo líder (48%), sobrepasando las expectativas. AGRANA atribuye su crecimiento en el sector de la fruta al incremento de la conciencia de la dieta y el ingreso per cápita, dos tendencias que según los pronósticos continuaran al alza.
Diversificar en combustible biológico
A la luz de más reformas del azúcar por parte de la UE, AGRANA ha seguido buscando nuevas oportunidades de crecimiento. El 12 de mayo de 2005, la junta de supervisión dio luz verde a la construcción de las instalaciones de etanol en Pichelsdorf. La construcción terminó en octubre de 2007. Sin embargo, debido al incremento de los precios y el maíz en los mercados internacionales, se planeaba que empezara a operar en la primavera de 2008. AGRANA comenzó a hacer alcohol en el 2005, además de almidón e isoglucosa en su planta de Hungrana, Hungría, en una jugada preventiva acomodarse a las nuevas directrices sobre combustible biológico de la UE. Esta jugada hacia el etanol fue considerada un paso lógico por el CEO al igual que su movimiento hacia el sector de la producción de etanol le permite combinar sus cimientos sobre procesamiento de material acuerdo con su experiencia tecnológica, y le puerta a un crecimiento mayor.
Divisiones de AGRAMA
AGRAMA Azúcar mantiene nueve fábricas de azúcar en cinco países de la Union Europea (Austria, República Checa, Eslovaquia, Hungría y Rumania) y es una de las compañías líderes en Europa Central. El azúcar que procesa se vende a consumidores (mediante el comercio de alimentos) y fabricantes en las industrias de alimentos y bebidas. Dentro de este sector, AGRAMA mantiene la lealtad de los clientes al usar su fortaleza competitiva, que incluye alta calidad del producto, ajustar el producto a las necesidades de sus clientes y una logística justo a tiempo.
AGRAMA opera cuatro fábricas de almidón en diferentes países (Austria, Hungría y Rumania). Los productos se venden a las industrias de alimentos y bebidas, papel, textil, químicos para construcción, farmacéutica y de cosméticos. Para mantener relaciones a largo plazo con sus clientes, trabaja en colaboración cercana con ellos y desarrolla "soluciones a la medida" para sus productos. Como fabricante certificado de productos orgánicos, AGRAMA es el proveedor de almidón orgánico líder de Europa.
Este tercer segmento se agregó a los segmentos principales de azúcar y almidón para asegurar un crecimiento continuo durante el período en el que AGRAMA llegó a los límites permitidos por la ley de competencia en el segmento del azúcar. La división de fruta opera 39 plantas de producción a lo largo de todos los continentes. Al igual que la división de almidón, la primera no produce para consumidores sino que se limita a proveer a los fabricantes de productos de marca. Su foco de atención principal es la preparación de frutas y la elaboración de concentrados de jugos de frutas. Las preparaciones de fruta son productos especialmente personalizados hechos de una combinación de alto grado de fruta y se venden en forma líquida o terrones. La fabricación se realiza en la vecindad de los clientes de AGRAMA para asegurar la frescura del producto. Los concentrados de jugo de fruta se usan como base para bebidas de jugo de fruta y se proporcionan globalmente a embotelladores y envasadores de bebidas.
Ubicación de las plantas de Agrama
Preguntas de discusión del caso
1. Desde la visión basada en la industria, ¿cómo caracterizarías la competencia en esta industria?
2. Desde la visión basada en los recursos, ¿qué está detrás del impresionante crecimiento de AGRANA?
3. Desde la visión basada en las instituciones. Que oportunidades y retos han surgido por la integración de los mercados de la UE en Europa Occidental y ECO?
4. Desde una perspectiva internacional, que desafíos puedes prever que enfrentará AGRANA al continuar su expansión a otras regiones como el este de Asia?
Donde entrar?
Definitivamente uno de los puntos a considerar a la hora de buscar ubicación, tiene que ver con la ubicación geográfica. Algunos países tienen privilegio en este sentido. Por ejemplo, Singapur es una región que permite distribución relativamente fácil entre Asia y Europa. Algo parecido sucede en Miami que se convierte en puente en Norte y Suramérica. Siempre se ha pensado lo mismo de Colombia pero su situación política y social no le ha permitido asumir ese rol de puente que ha sido exitosamente ocupado por Panamá.
Mas allá de los beneficios de la ubicación geográfica, las regiones pueden ofrecer ventajas en función de la manera como se opera en las mismas. Estas ventajas están asociadas con el concepto de aglomeración en el que la presencia de muchas empresas atrae a personal especializado y con habilidades especiales. Por los mismos motivos, muchos proveedores buscan cercanía por sus potenciales clientes lo que favorece la consecución de materias primas.
La tabla que se muestra a continuación, presenta cuatro objetivos de transcendencia que las compañías buscan en función de su ubicación. No son excluyentes entre sí.
| Objetivo estratégico | Ventajas especificas de la ubicación | Ejemplo |
| Buscando recursos naturales | Posesión de recursos naturales y la infraestructura de distribución adecuada. | Petróleo en medio oriente o en Venezuela |
| Buscando mercado | Abundancia de demanda y clientes dispuestos a pagar. | Alimentos de mar en Japón |
| Buscando eficiencia | Economía de escala y beneficios de eficiencia | Fabricas en China. |
| Buscando innovación | Abundancia de individuos con amplias capacidades al respecto. | Wlla Street, Silicon Valley, etc |
Los beneficios de la ubicación pueden cambiar con el tiempo. Por ese motivo no es aconsejable casarse con una de por vida. Por ejemplo, por años, BMW ha mencionado que son “hechos en Alemania”. Esto ya no es cierto. Ahora dicen que son “hechos por BMW”.
Es apenas natural que las compañías busquen ingresar primero a países en los que la distancia cultural e institucional, sea menor. Ingresaran primero a estos países y ganaran confianza para hacerlo luego en oras instancias de complejidad. Este es el caso de Colombia con sus vecinos, Venezuela y Ecuador. Sin embargo, en estos casos, las compañías tienden a entrar con poca preparación pues identifican estos mercados como “fáciles”. Esto puede ser fatal. Al mismo tiempo, las compañías se preparan mucho para ingresar a mercados extraños en función de la necesidad de lograr algunos de los objetivos mencionados en cuadro superior. Esta preparación puede llevar al éxito aun en condiciones adversas.
Cuando entrar?
La compañía deberá decidir entre ser un pionero o seguidor en el acceso a los nuevos mercados. Como siempre, no hay una respuesta única. La ejecución de la acción será determinante de éxito. En el siguiente cuadro, se muestran las ventajas de cada opción.
| Ventajas de moverse primero | Ventaja de ser tardíos en moverse |
| Patentes, liderazgo tecnológico | Oportunidad de aprovechar las inversiones de los primeros en moverse |
| Derecho de prioridad sobre recursos escasos | Resolución de la incertidumbre tecnológica y de mercado |
| Establecimiento de barreras de entrada | Dificultad de los primeros en moverse frente a los cambios de mercado |
| Evitar choque con firmas dominantes en casa | |
| Relaciones primeras con clientes, accionistas y gobierno | |
Modos de entrada
Las siguientes tablas reúnen los detalles de cada una de las posibilidades de ejecución bajo las dos opciones planteadas.
| Modo de entrada | Ventaja | Desventajas |
| Modos no patrimoniales | | |
| Exportaciones directas | Economías de escala de producción concentradas en casa Control de la distribución | Costos de transportación Distancia de los consumidores Barreras proteccionistas |
| Exportaciones indirectas | Concentración de recursos en la producción No es necesario hacerse cargo de la exportación | Poco control sobre la distribución Poco aprendizaje de la operación comercial |
Modos no patrimoniales: Acuerdos contractuales
| Modos de entrada | Ventajas | Desventajas |
| Licencias /franquicias | Bajos costos de expansión Expansión de bajo riesgo | Poco control Posibilidad de crear competidores Incapacidad para involucrarse en la coordinación global |
| Proyectos listos para operarse | Habilidad para obtener ganancias donde la I&D esta limitada | Posibilidad de crear competidores eficientes Falta de presencia a largo plazo |
| Contratos I&D | Posibilidad de acceder a mejores ubicaciones para las innovaciones | Dificultad para negociar contratos Posibilidad de alimentar competidores innovadores Posibilidad de perder capacidad de innovación |
| Comercialización compartida | Habilidad para alcanzar más clientes | Coordinación limitada |
Modo patrimonial: Empresa conjunta
| Modo de entrada | Ventajas | Desventajas |
| Empresa conjunta | Costos de participación, riesgos y ganancias Acceso al conocimiento y activos de los socios Políticamente aceptable | Objetivos divergentes Dificultad en la coordinación |
Modos patrimoniales: subsidiarias de propiedad completa
| Modo de entrada | Ventajas | Desventajas |
| Operaciones en terreno virgen | Control total Protección de conocimientos Aprendizaje de la operación | Riesgos políticos Costos de desarrollo Velocidad de entrada |
| Adquisiciones | Gran velocidad de entrada No se agrega capacidad nueva | Problemas de integración |
No es claro si la procedencia de una compañía puede ser considerada una carga negativa o un activo que lo favorece. Por ejemplo, en América Latina, es un activo poderoso el hecho de que una compañía o marca sea de procedencia estadounidense o europea. En USA, los carros japoneses son bien valorados.
No siempre la procedencia es un activo. EuroDisney tuvo un mal comienzo debido a su intención de mantener su esencia estadounidense aun por fuera del territorio norteamericano. Este efecto, positivo o negativo, se conoce como el efecto del país de origen.
Caso de cierre del capítulo. Los comerciantes extranjeros observan India[18]
India tiene mayor densidad de centros de descuento que cualquier otro país del mundo. Tiene mas de 15 millones de centros de descuento, comparado con 900 mil de USA que tiene un mercado 13 veces mayor en términos de los ingresos de la personas. En el año 2010, el 97% de las ventas al detal se hacen en tiendas pequeñas de mamá y papá. La gran mayoría en menos de 50 mts2. En el argot indio, esto se conoce como sector desorganizado. El espacio organizado, mucho mas moderno, solo representa el 3% de las ventas, e las cuales el 95% esta concentrado en las 10 principales ciudades. Las ventas al detal, son la segunda fuente de generación de empleo con un aporte del 7% de los mismos y soportando el 10% del PIB.
Con una economía floreciente y una clase media creciente, no es de extrañarse que los grandes del mundo como Wal Mart, Carrefour, Metro y Tesco estén tocando la puerta para expandir su participación en el detal organizado. Sin embargo, la puerta sigue cerrada a la inversión extranjera directa (IED) en el sector del menudeo, el cual sigue siendo uno de los mas grandes que aun no aben las puertas a la IED. Millones de dueños de tiendas, apoyados por políticos de izquierda temen al ataque directo de las grandes multinacionales. Algunos políticos de la india consideran a Wat MArt como uno de los 10 peores enemigos de la gente.
En respuesta, el gobierno reformista que ha llevado a la India al escenario global, trata delicadamente de balancear las cargas y presiones. La IED aun esta oficialmente cerrada para la venta al detal. Sin embargo, se ha abierto una puerta lateral. Las firmas extranjeras pueden tener el 51% del capital en tiendas de una sola marca que vendan sus propios productos. Además, la IED en la cadena de proveedores no esta permitida. Las firmas extranjeras pueden establecer subsidiarias de venta al por mayor o de materiales que sean proveedores de sus socios locales de venta masiva al menudeo. La primera que hizo esto fue Woolworths de Australia, la cual en el 2006 comenzó a ser proveedora de las tiendas Croma, el segundo conglomerado mas grande de la India. Para competir mejor con los comerciantes al menudeo multinacionales que eventualmente podrían llegar, Relience Group, el mas grande jugador local, actualmente ha invertido millones de dólares al construir 1000 hipermercados y 2000 supermercados para cubrir toda la geografía en los próximos 5 años.
En promedio, los indios son pobres. Solo uno de cada 50 hogares tiene una tarjeta de crédito y uno de cada seis tiene un refrigerador. No obstante, tal como China hace 20 aos, estas sifras no desaniman a los fabricantes. En lugar de eso, esat información representa un potencial muy grande.
A pesar de las objeciones, Wal MArt ese primero en la antesala de entrada a ese país. Una de sus argumentos es que las operaciones de menudeo super eficientes llevaran eficiencia a toda la cadena de abastecimiento. Hoy /(2010), cerca del 30% de las frutas y vegetales se dañan en el proceso de abastecimiento. El procesamiento de alimentos agrega solo el 6% del valor de la producción agrícola, comparado con el 40% en China o el 60% en Tailandia. Al familiarizarse la operación local con las grandes cadenas internacionales, estas mismas favorecerán las exportaciones a través de ellas a otros países del mundo. Wal Mart Maneja el 10% de las exportaciones chinas a USA
Preguntas de discusión
1. Por que es tan atractivo el mercado de venta al detal en India?
2. Dada la falta de un antecedente solido de Wal MArt en el exterior. Ha tenido varios fracasos. Tiene lo que necesita para triunfar en India?
3. Ud recomendaría la apertura completa del sector de ventas al detal?
4. Si la respuesta al punto 3 fuera un SI; como se debería hacer la entrada desde el punto de vista de las grandes tiendas?
Fortaleciendo alianzas de orden internacional[19]
Alcanzar un ámbito mundial es cada vez más una condición necesaria para poder mantener la competitividad de la empresa. En efecto, la globalización de los mercados ha creado una serie de oportunidades para las empresas, como son la posibilidad de atender a un mayor número de clientes, la posibilidad de realizar actividades productivas en países emergentes beneficiándose de unos costes laborales inferiores o la de acceder a conocimiento específico desarrollado en otros países. Adicionalmente, la globalización ha permitido la especialización en nichos de mercado que no serían rentables en un contexto de competencia multidoméstica, pero que sí lo son en un ámbito de integración de mercados a escala global.
Por esta razón, la globalización ha forzado a muchas empresas a emprender un proceso de internacionalización acelerado buscando no sólo el mero acceso a nuevos mercados, sino también un rápido acceso a recursos necesarios para competir a nivel global, como conocimiento tecnológico, y capacidades de diseño y/o fabricación eficiente. Las alianzas estratégicas internacionales han sido una de las respuestas más frecuentes de las empresas a la hora de hacer frente a estas oportunidades y amenazas. Ciertamente, no es fácil pasar de la noche a la mañana de tener un ámbito doméstico a tener un ámbito internacional, por lo que las alianzas se configuran como una opción muy conveniente para acelerar el crecimiento internacional de la empresa. Pero son sobre todo un nuevo tipo de alianzas, las alianzas denominadas como globales, las que han tenido un mayor protagonismo dentro de este proceso. La proliferación de este tipo de alianzas ha supuesto un importante reto para la gestión de las multinacionales y ha implicado cambios de notable importancia en su organización interna.
Existen una tipología de alianzas para la internacionalización que parte de dos dimensiones: el ámbito geográfico de las operaciones (alianzas para un país vs. alianzas para varios países) y la nacionalidad de los socios (socios nacionales vs. socios internacionales). De este modo, identificamos tres tipos de alianzas:
• Alianzas locales: se trata de acuerdos con socios extranjeros —normalmente de países en vías de desarrollo— para introducirse en un país determinado.
• Alianzas globales: se trata de acuerdos con socios extranjeros para coordinar la actuación en varios países.
• Alianzas domésticas: acuerdos de cooperación con socios del mismo país para facilitar la internacionalización de todos ellos.
Las alianzas domésticas y, sobre todo, las locales son los tipos clásicos de cooperación internacional. Las locales se realizan con socios establecidos en países donde existen factores que dificultan la entrada de las empresas, normalmente países en vías de desarrollo.
Las domésticas son utilizadas por empresas —preferentemente pequeñas y medianas en las primeras etapas de su proceso de internacionalización— para reducir los riesgos inherentes a este proceso. Los consorcios de exportación constituyen el ejemplo paradigmático de alianza doméstica. Las alianzas globales, por el contrario, son un fenómeno reciente, relacionado con la globalización de los mercados, que permiten coordinar con un socio la competencia en los mercados internacionales.
El creciente auge de las alianzas globales durante los últimos años tiene su razón de ser en el fenómeno de la globalización. En efecto, tal como se acaba de señalar, la globalización supuso una exigencia para las empresas de tener presencia en todos los mercados relevantes, una estructura de costes homologable a la de sus principales competidores internacionalizados y/o tecnologías y capacidades de diseño de vanguardia que les permitieran diferenciar sus productos. Todo ello, en definitiva, era una exigencia para acceder a recursos y capacidades externos de los que las empresas carecían y que se volvían necesarios para mantener su competitividad.
En este contexto, las alianzas locales convencionales, orientadas a acceder a recursos válidos para un país —como redes de distribución o el conocimiento de la idiosincrasia local—, no permitían a las empresas hacer frente a los retos de la globalización, pues se requerían contar con socios que abrieran simultáneamente las puertas de varios mercados y/o permitieran el acceso a recursos (como tecnología o formas más eficientes de producción) susceptibles de ser utilizados a escala mundial. Por esta razón comienzan a ser frecuentes alianzas entre empresas de países desarrollados con recursos complementarios que se abren conjuntamente sus mercados y/o comparten sus tecnologías.
Ejemplos de este tipo de alianzas fueron las alianzas entre Rover y Honda o la firmada entre el Banco Santander y el Royal Bank of Scotland. Esto no quiere decir que las alianzas convencionales dejen de realizarse, tan sólo implica que van a coexistir con las nuevas alianzas contribuyendo de esta forma a difuminar las fronteras de las multinacionales. Éstas pasan a ser una red de empresas integrada por los socios locales con los que cuenta la empresa en diversos países emergentes junto con las alianzas para la organización eficiente de la producción a escala mundial, además de las alianzas para coordinar el diseño y/o la comercialización de sus productos en diversos mercados.
La globalización de los mercados, por tanto, ha venido forzando a las empresas a acceder a recursos externos para mantener su competitividad en el mercado internacional.
A este respecto, cabe señalar que, al igual que las alianzas, las fusiones o adquisiciones son mecanismos que permiten agrupar recursos en poder de diferentes empresas para el crecimiento internacional. Las diferencias que existen entre ambos tipos de operación explican la elección entre una y otra opción. Estas diferencias giran en torno a cuatro puntos clave: los recursos que ponen en común (en una alianza sólo se comparten recursos seleccionados mientras que en una adquisición son todos los recursos de las dos empresas), la dirección del acuerdo o entidad resultante (en las alianzas los socios mantienen su autonomía, por lo que la gestión es compartida; mientras que en las adquisiciones la empresa adquirente gestiona la adquirida), la retribución a los propietarios de los recursos (mientras que las adquisiciones implican pagar por todos los recursos de la empresa adquirida, las alianzas permiten a las empresas disponer de recursos externos sin tener que pagar el valor íntegro de los recursos utilizados) y la reversibilidad de la operación (las alianzas son operaciones más fáciles de disolver que las alianzas). Las fusiones y adquisiciones son, en definitiva, operaciones con un mayor grado de irreversibilidad y suponen por tanto un mayor compromiso que las alianzas.
Partiendo de estas consideraciones cabe señalar que las características de las alianzas las hacen una opción más atractiva en épocas de elevada incertidumbre. En todo caso, las estrategias de las multinacionales ya no pasan por decidir si van a realizar o no acuerdos de cooperación, sino en adoptar una estrategia de cooperación que especifique qué tipo de alianzas se van a realizar, el perfil deseable de cada socio, qué coordinación va a existir entre ellas y cómo se gestiona su evolución. De este modo, la gestión de la cartera de alianzas pasa a ser tan importante como la de la gestión de la cartera de productos.
A la hora de clasificar los distintos tipos de alianzas globales hemos seguido el criterio de identificar las oportunidades de negocio que se pueden aprovechar a través de ellas. Tomando como base la conocida matriz de Ansoff [20](1965), que identificaba las opciones estratégicas del crecimiento de una empresa a partir de los vectores de crecimiento “desarrollo del producto” y “desarrollo del mercado”, nos hemos planteado dos dimensiones en las que se analiza, por un lado, la necesidad de socios para generar nuevos productos o tecnologías para un mercado global y, por otro lado, la necesidad de socios para aumentar el ámbito geográfico de la empresa. Teniendo en cuenta estas dos dimensiones se pueden distinguir cuatro estrategias de cooperación que una empresa puede mantener. Las peculiaridades de cada situación y la estrategia de cooperación más adecuada para cada contexto se discuten en los párrafos que siguen.
Sin duda, la posición más ventajosa para una empresa de cara a afrontar los retos de la globalización es la de no necesitar socios ni para desarrollar el producto ni para ampliar el mercado. No obstante, también es la situación menos factible de darse en la realidad. Con todo, incluso en esta situación tienen sentido las alianzas globales. Ello se debe a que la sinergias provenientes de la colaboración descansan en el hecho de que la multinacional puede concentrarse en las competencias que constituyen la base de su ventaja competitiva y subcontratar todas aquellas tareas no básicas que puedan ser realizadas más eficientemente por una empresa especializada.
A este respecto, además de que la globalización de los mercados fuerza a las empresas a extraer el máximo de sus recursos, también hace que la empresa se pueda aprovechar de la creciente división internacional del trabajo, resultándole más fácil identificar proveedores disponibles a nivel internacional. En este sentido, es impensable pensar en la supervivencia de una firma que internalice todos y cada uno de sus procesos productivos, pues difícilmente una empresa puede ser eficiente en todas y cada una de las fases productivas. De hecho, la tendencia actual es justamente la contraria. Por ello, aun en aquellas situaciones en las que la compañía disponga de los recursos necesarios tanto para desarrollar como para comercializar globalmente un producto, es de esperar que al menos una parte de las actividades que componen el proceso sean subcontratadas a proveedores especializados que puedan realizarlas más eficientemente.
Así, este tipo de acuerdos a nivel global permite a las empresas alcanzar flexibilidad y acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos o procesos. Este tipo de alianzas son muy frecuentes en la industria del automóvil y microelectrónica, si bien se están extendiendo a todo tipo de industrias y actividades subcontratadas. El reto estratégico de estas empresas es el de desarrollar una buena relación cooperativa con su aliado, sin permitir que acceda a sus capacidades de diseño y se vuelva su competidor.
Un ejemplo claro de este tipo de alianza global para la búsqueda de la eficiencia y de la flexibilidad lo constituye Embraer[21].
Embraer, fabricante brasileño de aviones, tuvo éxito en un modelo de negocio centrado en la identificación de un nicho de mercado —los jets regionales— y en la subcontratación de todas aquellas actividades no básicas para la empresa. Siendo, como era, una empresa localizada en un país emergente, EMBRAER se convirtió en el contratista principal de una red de relaciones de subcontratación, con lo que la compañía invirtió la configuración convencional de los acuerdos de subcontratación internacionales. En lugar de producir piezas para otros fabricantes de aviones en Estados Unidos y Europa, y de convertirse en subcontratista de esas empresas, Embraer optó por subcontratar partes de sus aviones en sofisticadas empresas de Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.
Así, se abstuvo de fabricar piezas caras y de alta tecnología y centró sus esfuerzos en el diseño de las aeronaves, la fabricación del fuselaje y del montaje del producto final. De esta manera, Embraer buscó aprovecharse de la cualificación de los ingenieros brasileños pero a un menor costo que los que tenían que soportar sus competidores de las economías desarrolladas, lo que confería a la empresa brasileña una ventaja competitiva sobre sus rivales. A este respecto, una ejemplificación de la red de proveedores globales utilizada por Embraer en la fabricación de sus aeronaves la constituyen los modelos Embraer E-170 y E-190 cuya propulsión es resultado de dos nuevos diseños de motores de reacción desarrollados por GE con equipos tecnológicos de Honeywell en EE.UU, alas y torres de alta tensión desarrollados por Kawasaki en Japón, chapas de titanio de VSMPO en Rusia, componentes de puertas y fuselaje provenientes de Francia, España y Bélgica, y sistemas y componentes electrónicos de diversas empresas americanas. Por tanto, mediante este modelo de subcontratación inversa, Embraer pudo beneficiarse de la máxima calidad y los componentes más baratos disponibles en todo el mundo, lo que le confirió una ventaja distintiva respecto de otros competidores como Bombadier[22] más integrados tanto verticalmente como horizontalmente.
Cabe destacar, a este respecto, que si bien el establecimiento de esta red global de alianzas permitió a Embraer mantenerse a la vanguardia de la tecnología al poder beneficiarse de la especialización tecnológica de sus proveedores de componentes, no le permite, ni tiene como objeto, el acceder a la tecnología en si misma, la cual sigue en manos de los proveedores. Asimismo, mediante este modelo de subcontratación, Embraer, logró aumentar su nivel flexibilidad operativa, incrementar la velocidad de la fase de desarrollo —en 1996 su ciclo de producción por cada aeronave era de 8 meses mientras que en el año 2006 pasó a 3,1 meses— y mantener minimizados los costos
Estrategia de cooperación 2: La empresa no necesita socios para desarrollar sus productos pero sí para llegar a todos los mercados
En este caso consideramos aquellas situaciones en las que la compañía se plantea una oportunidad de ampliación de la cuota de mercado, bien por el lanzamiento de un nuevo producto desarrollado por la empresa a nivel global, o bien por el lanzamiento de un producto ya existente en la empresa a nuevos mercados en los que ésta carece de una cobertura suficiente.
Esta estrategia ha sido muy habitual en muchos sectores, como por ejemplo, el bancario, a la hora de hacer frente a los retos de la globalización. Frente a la dificultad que supondría el desarrollo de una red de distribución propia a nivel global y el elevado compromiso de recursos asociado a las adquisiciones, las alianzas con socios que posean una red de distribución complementaria permiten una internacionalización rápida con un escaso compromiso de recursos. De este modo, los socios aprovechan sus redes de distribución para comercializar sus productos a escala global —en muchos casos ofreciendo como contrapartida la comercialización recíproca de los productos del socio en su propia red. Por tanto, este tipo de acuerdos permite a las empresas acceder a nuevos mercados rápidamente aprovechando redes de distribución existentes, con mucha flexibilidad y muy poca inversión. La clave de este tipo de acuerdos radica en la complementariedad de la implantación de los socios y en el principio de la reciprocidad.
La complementariedad es imprescindible para evitar las fricciones que podrían surgir entre los socios en caso de llegar a algún tipo de conflicto de intereses en algún mercado. La reciprocidad se basa en que los socios saben que el trato que den a los socios a la hora de comercializar sus productos y servicios es el que pueden esperar como contrapartida. Por tanto, evitar los conflictos de intereses resulta crítico en la gestión de este tipo de alianzas. Un ejemplo claro de este tipo de alianzas lo constituyen las alianzas de aerolíneas tales como OneWorld, Star Alliance o SkyTeam cuya finalidad es completar la cobertura de mercado de las empresas aliadas y ofrecer más servicios a sus clientes. Así, OneWorld, que cumple este año su décimo aniversario, reúne a diez de las mejores y más grandes aerolíneas del mundo: Iberia, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Japan Airlines, Lan, Malev, Qantas y Royal Jordanian. OneWorld es actualmente la mayor alianza del mundo en número de destinos ofrecidos (673 destinos), con más de 300 millones de pasajeros transportados al año y con una flota de más de 2.200 aviones a disposición de todos sus viajeros en los cinco continentes. La finalidad de esta alianza es, pues, ofrecer a los clientes de cualquiera de las aerolíneas miembro: un mayor número de destinos, mejores servicios tales como el acceso a un mayor número de salas VIP o la posibilidad de realizar una única facturación en aquellos viajes que impliquen volar con varias compañías de la alianza, así como beneficios exclusivos para viajeros frecuentes. De este modo, gracias a participar en esta alianza cada compañía puede beneficiarse de una infraestructura internacional mucho mayor de la que podría alcanzar con sus propios recursos. Iberia es socia desde 1999, año en que se fundó la alianza. En este caso, por ejemplo, con su participación en la alianza Iberia aporta su amplia red en América Latina y recíprocamente se beneficia de la enorme presencia de sus socios en el continente asiático y Norteamérica.
Cuando se utiliza esta estrategia de cooperación una decisión relevante es la de optar entre un único socio para coordinar la actuación de la empresa a escala global o a varios.
Estrategia de cooperación 3: La empresa necesita socios para desarrollar sus productos pero no para hacerlos llegar a todos los mercados. La dispersión de las fuentes de conocimiento unida a la gran inversión y riesgo asociados al desarrollo de ciertos proyectos de I+D conlleva a que en la actualidad muchas empresas necesiten del apoyo de otras empresas para mantener al día sus competencias tecnológicas de cara a diseñar los productos que demanda un mercado global. Hoy en día, dado el dinamismo tecnológico, los costes de desarrollo de ciertos proyectos de innovación se vuelven prohibitivos para ser afrontados por una única empresa y el aliarse con otras para llevarlos a cabo les permite, por un lado, aprovechar sinergias y alcanzar economías de escala y, por otro lado, reducir tanto riesgos como acortar el tiempo de desarrollo del proyecto. Pero, además, la convergencia entre productos y tecnologías viene forzando al desarrollo de estándares internacionales. Las alianzas que encajan dentro de esta estrategia cubren un amplio espectro de proyectos que van desde las licencias de tecnología a la participación activa en su generación.
El elemento común a todas ellas es el de contribuir al desarrollo de un estándar tecnológico Un ejemplo de este tipo de alianzas globales sería el creado para el desarrollo de la tecnología Bluetooth cuando a finales de los años 90 un grupo de empresas líderes en su mercado, como Intel, IBM, Nokia, Microsoft, 3Com y Motorola entre otras, se unieron en un grupo llamado SIG (Special Interest Group[23]) con la finalidad de comunicar diferentes tecnologías y dispositivos de forma que nadie hasta el momento lo había hecho es de decir de forma inalámbrica. Gracias a que cada una de las empresas unió la tecnología punta con la que contaban dieron como resultado la Tecnología Bluetooth. En este tipo de alianzas, una vez desarrollada la tecnología, tal y como ocurrió con la Tecnología Bluetooth, la aplicación comercial que se le dé posteriormente se realizará de forma independiente por cada empresa. De esta manera, la creación de este tipo de alianzas en investigación y desarrollo resultan una forma organizativa muy atractiva ante entornos competitivos caracterizados por rápidos cambios tecnológicos y una dispersión geográfica de las fuentes de know-how.
Estrategia de cooperación 4: La compañía necesita socios tanto para desarrollar sus productos como para hacerlos llegar a todos los mercados. En un principio, puede parecer que las empresas que se encuentran en esta situación son las que se enfrentan al peor escenario, al necesitar socios tanto para desarrollar el producto como el mercado. Sin embargo, las empresas que siguen esta estrategia no sólo pueden utilizarla con propósitos defensivos (hacer frente a otros competidores con mejor dotación de recursos), sino también ofensivos (crear una nueva categoría de productos. Las alianzas de corte defensivo suelen surgir como consecuencia de la pérdida de competitividad de una empresa frente a competidores de mayor tamaño. Este gap de competitividad lleva a la empresa a combinar sus recursos con los de otras empresas en una situación similar, buscando una masa crítica con la que hacer frente a sus principales competidores.
Un ejemplo de esta estrategia lo podemos encontrar en la compañía española Fagor Electrodomésticos.
Esta empresa quedó en desventaja frente a competidores europeos de mayor tamaño y tecnologías más avanzadas tras la incorporación de España a la Comunidad Económica Europea. En ese momento emprendió una política de alianzas con la que hacer frente a competidores de mayor tamaño. La alianza más representativa es la denominada Eurodom, formada en 1991 con la francesa Thomson, que se amplió con la entrada en 1992 de la empresa británica General Domestic Appliances[24] (GDA) y en 1993 de la empresa italiana Ocean.
Eurodom surgió como respuesta para integrar empresas europeas que estuvieran pasando por las mismas dificultades en sus respectivos mercados y que aunando esfuerzos pudieran alcanzar economías de escala y niveles tecnológicos equiparables a los de las grandes empresas multinacionales. Además, las empresas que inicialmente formaron la alianza tenían un alcance geográfico complementario con lo que no existía una rivalidad directa entre los miembros y facilitaba el buen desarrollo del acuerdo.
A este respecto, si bien en sus comienzos el principal objetivo de Eurodom era la integración de las compras de los socios para así obtener mayor poder de negociación ante los proveedores y economías de escala, los objetivos perseguidos evolucionaron gradualmente a la vez que aumentaba la confianza entre los miembros. Así, en una segunda etapa las empresas miembros de Eurodom comenzaron a realizar conjuntamente actividades en I+D, benchmarking y compras cruzadas preferentes —siempre con un compromiso implícito de no competencia directa entre los socios. Esta alianza global le sirvió a Fagor, y al resto de los socios, para ganar poder de negociación, mejorar sus procesos productivos dentro de la empresa, alcanzar economías de escala, así como conseguir masa crítica en sus actividades de I+D. Esta alianza no obstante, perdió pujanza en 1994 cuando Ocean y Thomson abandonaron la alianza tras la adquisición de Thomson por parte de Ocean. La alianza continuó funcionando con dos socios hasta 2001, momento en el que GDA fue adquirida por un competidor de Fagor; si bien Fagor ya era en ese momento una empresa competitiva a escala internacional
No obstante, las alianzas de estas características que más relevancia suelen alcanzar son las aquellas de tipo ofensivo, orientadas al desarrollo de nuevas generaciones de productos que suponen un salto cualitativo frente a los existentes, normalmente aprovechando capacidades en posesión de diferentes empresas que, una vez combinadas, dan lugar a recursos de orden superior. Se trata de innovaciones que ninguna de las empresas participantes podría introducir y comercializar con éxito actuando en solitario.
Caso adicional de estudio
Industria editorial en Japón[25]
Los japoneses son lectores voraces. Con ventas anuales de 10 mil millones de dólares aproximadamente, la industria japonesa de venta de libros al menudeo es casi tan grande como la industria de venta de libros estadounidense con base en libro per cápita hasta 2008.
A pesar del hecho de que la población de Japón es la mitad que la de Estados Unidos, Japón tiene aproximadamente 17 mil tiendas de libros comparado con las 11 mil en Estados Unidos. La mayoría de las tiendas más grandes en Japón existen desde la época de la Segunda Guerra Mundial, si no es que desde antes; Maruzen, uno de los mayores vendedores de libros en Japón existe desde 1869.
Sin embargo, el entorno competitivo en la industria japonesa de venta de libros difiere en muchos aspectos de su contraparte estadounidense. Primero, mientras que Estados Unidos está dominado por un pequeño número de grandes cadenas (Amazon, Barnes & Noble[26] y Borders[27]), Japón se caracteriza por un gran número de tiendas relativamente pequeñas. Por ejemplo, aunque las ventas de Maruzen de 2006-2007 de 850 millones de dólares son impresionantes para los estándares japoneses, palidecen en comparación con !as ventas de Amazon (14 mil 840 millones de dólares), Barnes & Noble (5 mil 440 millones de dólares) y Borders (4 240 millones de dólares) en el mismo período. De la misma forma, las 30 tiendas y mil empleados de Maruzen se ven ensombrecidos por las 800 tiendas y 51 mil empleados de Barnes & Noble. Además, mientras que el mercado estadounidense de libros ha mostrado un crecimiento constante en la última década, el mercado japonés se ha encogido; las ventas de la industria han caído 20% en la última década. Como resultado, varios miles de vendedores de libros, la mayoría pequeñas operaciones "familiares", han tenido que salir del negocio.
Este caso presenta las fuerzas competitivas que dan forma a la industria japonesa de venta de libros al menudeo, con un énfasis en la rivalidad entre formas y dos nuevos entrantes, BookofF (www. bookoff.co.jp) y Amazon (www.amazon.com.jp), los cuales han creado exitosamente estrategias únicas para triunfar en una industria estancada.
Dinámicas de la industria
Proveedores
Los vendedores de libros generalmente compran sus libros a los mayoristas y algunas veces directamente a las editoriales. La competencia en el área de la distribución de libros es muy baja. Nippon Shuppan Hanbai (www.nippan.co.jp) y Tohan (www.tohaiL jp), fundadas ambas inmediatamente después de Ia Segunda Guerra Mundial, tradicionalmente controlar entre 70 y 90% del mercado mayorista de libros. También existe un sistema llamado Itaku Hanbai Seid: (''sistema de venta a consignación") que permite a los vendedores al menudeo y a los mayoristas regresar los libros no vendidos a la editorial sin cargo extra, lo que reduce el riesgo y los niveles de inventario para los mayoristas y especialmente para los vendedores al menudeo. Debido a que estos últimos pueden regresar los libros no vendidos sin ningún cargo, tienen inventarios mayores de lo que normalmente considerarían eficiente. Muchos libros terminan devueltos. La tasa de devolución es del 40%. Por eso, no son pocos los editores y los mayoristas prefieren surtir primero a los vendedores al menudeo más grandes; los grandes volúmenes de venta para las tiendas más grandes dan como resultado menos libros devueltos a las editoriales, lo que conduce a ganancias más altas para los vendedores mayores al menudeo (porque tienen acceso preferente a los libros más nuevos y populares) y para las editoriales (porque no tienen que preocuparse de los libros devueltos al surtir primero a las tiendas más grandes) por igual.
Aunque la política de las editoriales de surtir primero a los vendedores de libros más grandes ha ayudado a los resultados de ambos, los vendedores pequeños al menudeo cada vez más tienen que salir del negocio porque son incapaces de tener los más nuevos best-sellers. Los clientes, a su vez, deben ir a las tiendas más grandes ya que no pueden encontrar los libros que desean en las librerías del vecindario. Así, los pequeños vendedores se ven confrontados con la siguiente paradoja: Las editoriales no les proporcionarán los best-sellers más lucrativos por su bajo nivel de ventas y el riesgo de devolución de los libros, pero el bajo nivel de ventas de los vendedores pequeños se debe en gran parte al hecho de que las editoriales no les proporcionan los libros más exitosos y lucrativos.
Compradores
El surgimiento de internet ha tenido un efecto profundo en la industria de venta de libros en Japón. Aunque los japoneses solían quedarse detrás de otras economías desarrolladas en términos de penetración de internet desde hace años, ahora han cerrado la brecha. En 2002, 40% de los japoneses eran usuarios de internet comparados con 60% de usuarios estadounidenses. En 2007, las cifras eran 68 y 70% respectivamente —-japoneses y estadounidenses— en un virtual empate.9 Internet como una forma sustituta de entretenimiento ha sido citado como causa de la caída de las ventas de libros en Japón, pero otros dicen que a pesar de un uso similar de internet en Estados Unidos, la industria editorial estadounidense permanece fuerte. No obstante, una de las ventajas del surgimiento de internet ha sido el incremento de ventas en los libros en linea. Mientras que pocos vendedores de libros japoneses tenían sitios web para comercio en línea al comienzo de la década, ahora la mayoría cuentan con ellos y los clientes pueden ordenar libros. En 2005, se hicieron ventas de libros por internet en Japón por más de 80 millones de dólares, un incremento de 40% desde 2004.11
Varios aspectos del uso del internet son únicos en Japón. Primero, el uso de teléfonos móviles para conectarse a la red es mucho mayor en Japón que en Estados Unidos, los usuarios japoneses no sólo compran libros usando sus teléfonos, también los leen por medio de ellos. Esto ha dado pie al surgimiento de un nuevo género de libro creado para sacar ventaja de este medio único, la llamada "novela de teléfono móvil" que tiende a ser más corta y que incorpora elementos gráficos y animación. Además, aunque ha aumentado el uso de internet en Japón, el comercio en línea sigue quedando atrás en relación con Estados Unidos. Esto se debe al rechazo de muchos japoneses al uso de tarjetas de crédito y el temor al robo de identidad; Japón sigue siendo una "sociedad de efectivo" a pesar del creciente uso de tarjetas de crédito y hasta del teléfono para hacer compras. Dado que las tarjetas de crédito son el método de pago principal para transacciones en línea, esta mentalidad ha restringido el comercio electrónico en Japón.
Rivalidad entre firmas
Como se dijo anteriormente, la rivalidad entre firmas en esta industria se caracteriza por una gran cantidad de vendedores pequeños. Mientras que la industria de venta de libros estadounidense está dominada por triunvirato de Amazon, Barnes & Noble y Borderi el mercado japonés no tiene un vendedor o vendedores dominantes que hayan acorralado el mercado. Una de las razones clave para que a haya ocurrido una consolidación significativa de industria es el sistema de fijación de precio único hace ilegal para los vendedores más grandes y potencialmente más eficientes el uso de la competencia de precios para sacar del mercado a los competidores pequeños. Desde 1980, las leyes han permitido a las editoriales fijar el precio de los nuevos libros, musica y periódicos en la industria de la venta de libro. En otras palabras, si la editorial fija el precio de un libro a 5 mil yenes (aproximadamente 45 dólares), todos los vendedores de libros están obligados a vendo ese libro al consumidor a 5 mil yenes. El precio fijo significa que los vendedores no pueden competir en precios.
Aunque es cierto que el número de vendedora de libros, editoriales y títulos de libros es comparativamente más alto en Japón desde la introducción del sistema Saihan, esto no se ha traducido en ventas más altas. El estancamiento en las ventas en conjunto con el incremento constante de los costos ha reducido las ganancias de las grandes cadenas y las pequeñas tiendas. Esto ha hecho que los analistas de la industria pronostiquen una ola de fusiones y consolidaciones.
Un libro disponible en varias librerías es un bien sin diferenciación. En consecuencia, competir en precios sería una estrategia competitiva normal para los recién entrantes. Sin embargo, debido al sistema Saihan, que hace que el descuento sea ilegal, parecería que la sobresaturada industria de la venta de libros al menudeo japonesa es un anfitrión hostil para los nuevos. No obstante, recientemente entraron dos sellos editoriales, Bookoff (fundado en 1991) y Arnazon (que entró a Japón en 2000). Ambos han amenazado con revolucionar la industria de la venta del libro en Japón en un tiempo sorprendentemente corto. A pesar de la dificultad de entrar en una industria saturada y no diferenciada, Bookoff y Amazon usaron, para tener éxito, estrategias dramáticamente diferentes. Las siguientes secciones considerarán a cada compañía de forma separada y harán una crónica de sus éxitos y fracasos.
Bookoff
Con los años, se ha acusado a Bookoff de competencia injusta, de hacer trampa a los autores con respecto a las regalías, de representar una amenaza para la cultura japonesa, de destruir la industria nacional del libro y de corromper a la juventud nipona. Sin embargo, BookoíT no es un "invasor extranjero". Es completamente japonés. La razón por la que los competidores escupen veneno cuando escuchan el nombre de su propietario Takashi Sakamoto y la razón por la que Bookoff ha crecido de tener una tienda a ser el vendedor al menudeo nías grande de Japón (con casi 900 tiendas hasta 2008) en tan solo una década es simple: Bookoff usa una omisión en el sistema Saihan que le permite ser el único gran vendedor de libros que puede reducir los precios de su mercancía. El mismo sistema Saihan que apoyó el cartel de la venta de libros durante décadas es el mismo sistema que ahora ata las manos a los líderes de la industria. Bookoff ha tomado ventaja de la situación, elevando sus ventas a casi 400 millones de dólares en el año fiscal 2006-2007, dt cando su desempeño en cinco años.
La razón por la que Bookoff puede bajar sus precios se debe al hecho de que es una tienda de libros usados. Los libros usados son una gran excepción en el sistema Saihan, así como los libros publicados fuera de Japón (como los títulos en inglés, importados de Estados Unidos). Se debe anotar que Sakamoto prefiere llamar a Bookoff una librería de -"nuevos usados".
Debido a las tecnologías que ha defendido. Así, Bookoff es capaz de “rehabilitar" libros usados empleando técnicas que limpian sus portadas y aplanan páginas dobladas en las esquinas para hacer que un libro usado parezca practicamente nuevo. En otras palabras, puede vender libros con calidad de nuevos a precios de usados; y debido al sistema Saihan, ¡no hay nada que puedan hacer los competidores al respecto! Además, las riendas Bookoff son grandes, limpias y brillantes tal como son las tiendas de los grandes vendedores como Kinokuniya o Maruzen. La única diferencia visual entre Bookoff y sus competidores es la etiqueta con el precio.
Otra diferencia entre Bookoff y sus competidores es la organización de la compañía. A diferencia de la mayoría de las firmas japonesas cargadas de burocracia, todas las tiendas Bookoff son franquicias, y propietarios y empleados son motivados a actuar como empresarios. Además, a diferencia de las tiendas tradicionales de libros usados, Bookoff tiene una politica de compra-ventaa simple: compra los libros a los clientes en 10% de su precio de lista y los vende en 50% de éste (el precio de lista es el que la editorial ha "fijado" para la venta de sus libros nuevos). En otras palabras, Bookoff compra un libro de 5 mil yenes por 500 y vende ese mismo libro, una vez que está limpio, a 2500 yenes.
A primera vista, parecería milagroso que una tienda de libros usados haya tenido un éxito tan grande en Japón, un país que está muy consciente de la imagen. Sin embargo, Japón ha entrado y salido de las recesiones desde principios de los 90 y las tendencias de compra de los consumidores reflejan las dificultades financieras. Las realidades económicas están dando nueva forma a los valores y actitudes hacia los bienes usados, que se están volviendo favorables. Los consumidores se están enfocando más en el uso eficiente de un bien en lugar de la simple posesión del mismo."' Una librería de "nuevo usado" como Bookoff es una concesión aceptable para el consumidor japonés que todavía es muy consciente de la imagen pero es cada vez más ahorrativo.
En particular la gente joven se está subiendo al carro de Bookoff. Cuarenta por ciento de los estudiantes en Japón prefieren ahora estas tiendas de nuevo usado.17 Toda la industria de bienes usados en Japón es llamada "industria de reciclaje" por sus miembros, que hacen énfasis en los beneficios ambientales de "reciclar" artículos viejos tales como libros y CD en lugar de simplemente tirarlos. Al alejarse Japón de su economía floreciente y la mentalidad kaisute (comprar y tirar) de los 80 y 90, y al volverse los jóvenes japoneses cada vez rnás abiertos al expresar su descontento con la baja prioridad que el gobierno da al ambiente, esto se convierte en una buena jugada de mercadotecnia que ha dado frutos para las "tiendas de reciclado". La gente puede obtener algo de dinero al vender sus libros viejos, ahorrar algo al comprar nuevos viejos y terminar sintiéndose frugales y conscientes del medio ambiente sin sufrir una caída en la calidad de sus libros. Parece una situación en donde todos ganan, los consumidores y las tiendas como Bookoff.
Amazon Japón
Para finales del 2000, Amazon ya se había establecido como uno de los tres principales vendedores de libros en su mercado doméstico en conjunto con Barnes & Noble y Borders. El éxito de Amazon se basó en su ventaja de precios y amplia selección, ya que podía ofrecer una gran variedad de libros a un precio más bajo que sus competidores con tiendas y edificios. La industria de venta de libros japonesa menos concentrada —el tamaño de Maruzen, el mayor vendedor de libros japonés, era sólo la quinta parte del mayor competidor estadounidense de Amazon, Barnes & Noble— parecía lista para ser cosechada. Cuando Amazon abrió sus "puertas virtuales" de su subsidiaria japonesa el 11 de noviembre de 2000, parecía estar en posición de explotar la ventaja del primero en moverse y darse un festín en la industria de venta de libros japonesa caracterizada por un gran mercado con pocos competidores. Sin embargo, el optimismo se amargó rápidamente cuando las ventas de 2001 de Amazon Japón fueron decepcionantes de tan sólo 150 millones de dólares; una caída en comparación con las ventas mundiales de Amazon de 4 mil millones de dólares. Los problemas de Amazon eran desconcertantes dado su gran éxito en Estados Unidos.
No es sorprendente que la fuente principal de pro-blemas de Amazon sea el sistema Saihan de Japón. Para Amazon, cuya principal ventaja competitiva residía en su habilidad de ofrecer los precios más bajos, el sistema Saihan fue un obstáculo crítico. Aunque esto pudo significar la ruina de Amazon, para finales de 2007 la firma se elevó sobre sus competidores japoneses, con ventas aproximadas de mil 300 millones de dólares (10 veces más el volumen de venta de 2001). En 2001, las ventas de Amazon en Japón significaron sólo 4% de su venta global. En 2007, las operaciones de Amazon Japón significaron 10%.
¿Cómo logró esto Amazon? Primero, aunque no era el primer vendedor de libros en línea en Japón, fue el primero en vender una gran variedad de productos además de libros. Siete meses después de abrir su tienda japonesa, Amazon agregó a su selección de libros: música, DVD y videos. En octubre de 2001, Amazon introdujo software para computadoras y videojuegos. Para 2005, las divisiones de software y videojuegos eran la segunda fuente de ventas, después de los libros. Los juegos no están regulados por el sistema Saihan, lo que permite que Amazon otorgue su acostumbrado descuento de 20-30% en estos productos. Entre 2001 y 2008, se agregaron muchos otros que incluían electrónicos, artículos de cocina, juguetes, artículos deportivos y productos de salud y belleza. Para 2005, las ventas de libros significaron menos de la mitad de las ventas totales de Amazon Japón, una indicación clara del crecimiento de su línea de productor En ese momento, la presencia de las ventas en línea de Amazon era tan grande como la del sitio japonés de Yahoo! y Rakuten, el equivalente japonés de eBic. A diferencia de los libros y la música, muchos de e-: productos no están bajo el reglamento de Saihan, que permite a Amazon ofrecer una gran variedad de productos a precios de descuento. Aunque la firma no podía vender libros, música y algunos otros productos fundamentales a precios de descuento, podía diferenciarse al ofrecer una selección mayor de productos que sus competidores.
Segundo, Amazon se ajustó al entorno cultural único de Japón. Como se mencionó anteriormente, el miedo al fraude hace que los japoneses sean mas reacios a hacer compras por internet con tarjeta de crédito. En respuesta, Amazon Japón comenzó un ser-vicio en abril de 2006 que permitía a sus clientes hacer sus pagos en más de 70 mil tiendas de conveniencia y cajeros automáticos en todo el país, lo que permita que sus clientes evitaran el riesgo de fraude en linea (hasta 2007 Amazon Japón es la única subsidiaria de Amazon que cuenta con este servicio). También en la librerías japonesas hay una vieja tradición llamada tachiyomi (pararse y leer), en donde los clientes toman un libro o una revista y lo leen de pie durante una : dos horas. Siguiendo los pasos de su tienda en línea estadounidense, en noviembre de 2005 Amazon Japón comenzó a ofrecer "un vistazo" de muchos de sus libros, lo que permitía a sus clientes leer secciones y pasajes de los libros antes de comprarlos.
Finalmente, Amazon usó métodos inteligentes para dar la vuelta al sistema Saihan y ofrecer indirectamente productos a menos precio. Primero, ofreció envío gratis en compras mayores a 5 mil yenes (aproximadamente 45 dólares). Después, la cantidad mínima bajó a 1 5M| yenes (13 dólares), una cantidad menor al mínimo de 25 dólares que ofrece su tienda en línea estadounidense (hasta 2008). El envío gratuito emparejó a Amazon con sus competidores con tiendas y edificios no ofrecían este servicio (o no podían hacerlo). Mas tarde, en 2003, Amazon Japón abrió una versión japonesa de su exitoso "mercado Amazon", en donde los usuarios vendían productos nuevos y usados entre ellos. Esto hizo que Amazon vendiera indirectamente libros y música a precios menores de los que ordenaba Saihan. Estos usuarios, que no están obligados por las leyes Saihan, oficialmente realizaban la transacción, no Amazon. Finalmente, Amazon comenzó a usar un sistema de puntos que permitía a los clientes acumularlos con base en el precio de los artículos comprados, que podían canjearse por un certificado de regalo. Aunque Amazon no podía descontar los precios directamente, la correspondencia uno a uno entre el precio de los artículos comprados y los certificados de regalos reembolsables creaba un resultado idéntico. Varias editoriales japonesas han protestado vehementemente por este sistema de puntos por ser una violación del sistema de fijación de precios Saihan, pero otros vendedores han hecho lo mismo, lo que hace que el sistema de puntos sea una práctica común en la industria japonesa de venta de libros. A pesar de un comienzo lento, una vez que Amazon ajustó su estrategia al ambiente institucional único de Japón, sus ventas despegaron e hicieron que la compañía disfrutara del mismo éxito que ganó en su mercado doméstico.
Tendencias en el futuro
La característica definitiva principal de la industria de venta de libros al menudeo japonesa es el contexto institucional único. El sistema Itaku Hatibai que permite a los vendedores al menudeo devolver los libros a las editoriales sin ningún cargo y el sistema Saihan que deja que las editoriales fijen los precios que deben cobrar los vendedores al menudeo a los clientes han estado en vigor desde 1980 y han afectado dramáticamente las dinámicas competitivas de esta industria. Aunque ha habido varios intentos de reformas, el gobierno no ha sido capaz de adquirir suficiente apoyo o motivación para hacerlo. Sin embargo, las leyes antimonopolios están actualmente en movilización y con el éxito "injusto" de Bookoff y Amazon Japón al darle la vuelta al sistema Saihan, el clamor por reformas (o abierto rechazo) del sistema ha aumentado drásticamente dentro y fuera de la industria.20 Aunque el gobierno japonés históricamente es lento para actuar, dado el malestar general de la economía japonesa y la desesperación del gobierno por ponerla en movi-miento, muchos consideran que la competencia abierta es inevitable. Los vendedores de libros del mundo creen que Japón debe concentrase en este aspecto. Cualquier cambio que ocurra en Japón alterará radicalmente la forma de acercarse de los vendedores de libros domésticos y extranjeros a este gran mercado potencialmente lucrativo.
Preguntas de discusión del caso
1. ¿Por qué es relativamente pobre la rentabilidad de los grandes vendedores al menudeo japoneses y su escala es relativamente baja?
2. El sistema Saihan sirve como un cartel de fijación de precios para impedir la entrada. Esta práctica, frecuentemente llamada "fraudulenta" y "anticompetitiva" sería ilegal en muchos países como Estados Unidos. ¿Cuáles son los beneficios para las compañías individuales y !a industria de participar en este sistema? ¿Cuáles son los costos?
3. Consulta la visión basada en la industria, los recursos y las instituciones para explicar el éxito de Bookoff y Amazon japón.
4. ¿Qué pasaría si se disuelve el sistema Saihan?
5. Si fueras un miembro del consejo directivo de Barnes & Noble o Borders, ¿aprobarías una propuesta para abrir una serie de librerías actualmente en Japón? ¿Cambiarías de opinión si se disolviera el sistema Saihan?
[6] Basado en Duke University Library Digital Collection. 2008. Breve historia de los productos de belleza e higiene.
[11] Como se construyen empresarios? HBR. 1994. Marzo – abril. Pagina 94
[15] www.agrana.us
[16] Erin Pleglenkule. University of Texas. Dallas.
[25] Charles E Stevens Ohio University
