Bienes, servicios o ambos?

Históricamente las compañías, en su interés de simplificar los mecanismos mediante los cuales se presentan ante sus clientes,  han pretendido diferenciar su oferta al mercado clasificando esta dentro de una de dos categorías: bienes o servicios. Por lo general, al gerencia espera que esta clasificación sea tacita y que no requiera de explicaciones para sus clientes o incluso, para los trabajadores de la compañía pues este es  un tema que debería ser evidente y claro desde cualquier óptica u orientación desde la que se mire.

En principio, no debería ser difícil diferenciar si lo que se comercializa es un bien o un servicio, sin embargo, esta aparente clara línea divisoria se hace cada más tenue pues es muy difícil encontrar compañías que comercialicen bienes  tangibles   puros como única propuesta de valor. En la medida en la que la tecnología se pone al alcance de los fabricantes de bienes o que muchos de ellos empiezan a tercerizar  sus métodos de fabricación, los productos tienen la tendencia de estandarizarse en cuanto a su funcionalidad  o calidad básica y se diferencian por las marcas por los elementos propios del servicio que los acompañan. Como claro ejemplo de esto, se pueden observar categorías de tecnología como televisores o neveras. La oferta disponible es ampliamente variada y de calidad y desempeño similar. Los clientes escogen uno u otro artículo por necesidades fundamentales o específicas de tamaño o forma, por  precio o  por la percepción de respaldo o garantía que tengan de cada artículo, pero no porque crean que una marca sea de mejor calidad que otra. 

Esta mezcla entre bienes y servicios no se encuentra específicamente restringida a los bienes puros; de hecho, la histórica oferta de servicios puros, también ha empezado a diluirse en una mezcla de servicios conexos al elemento básico de la oferta. Siendo así, los clientes no están comprando únicamente el bien o servicio puro que hace parte de la oferta de valor. El mercado realmente adquiere una serie de adicionales  al producto mismo que son, típicamente, elementos de servicio complementario.   

Los elementos de apoyo de los bienes pueden estar representados por la existencia de  otros bienes complementarios como lo representa, por ejemplo, la existencia de  repuestos para vehículos o la posibilidad de adquirir accesorios que permitan un upgrade del bien básico. También, los elementos de apoyo al bien, pueden estar representados por  personas que presten apoyo al cliente que adquiere el bien. El típico ejemplo de este mecanismo se videncia en los programas de capacitación que ofrecen algunas compañías a los compradores de un producto

Esta nueva visión del comercio representa una gran oportunidad para la PYME que encuentra un espacio para ofrecer alternativas de soporte en servicios más allá de la oferta fundamental con la que podrá establecer una diferencia con, incluso, grandes compañías que participan en similares categorías. La pequeña y mediana empresa tendrá la oportunidad de acercase más fácilmente a sus clientes y definir esquemas de proximidad que permitan que el mercado obtenga esa percepción de servicio adicional que hará la diferencia por encima del bien o servicio fundamental.

La recomendación es, entonces que la PYME no puede quedarse estática luego de haber  definido la etapa de diseño y producción de su oferta de bienes y servicios; estos deberán ser complementados con los anexos mencionados que aquellos que harán realmente la diferencia en un mundo estandarizado por la tecnología

Ruben Baena Peña. PhD. MBA

@RubenBaena

Mecanismos de acercamiento a los clientes como herramienta fundamental para llevar bienes y servicios hasta escenarios de consumo

Las compañías hacen grandes esfuerzos por desarrollar sus productos en espera de que cada uno de ellos sea aceptado por sus clientes y estos a su vez, los hagan parte de sus selecciones, escogencias   e íntimos afectos que deberán perdurar por muchos años en una manifestación explicitan de fidelidad de cliente. No son pocas las dichas, alegrías y frustraciones que se han de manejar hasta el momento en el que se le da vida definitiva a una oferta de valor  en la que  se depositan todas las esperanzas e ilusiones para generar riqueza para la compañía y para sus accionistas. Una vez se ha terminado este desarrollo y al tiempo en el que las alegrías por haber culminado una etapa de grandes esfuerzos, se hacen evidentes; empiezan las angustias y temores acerca de la manera de comercializar este bien o servicio.

Desde el punto de vista de la visión estratégica de la cobertura a alcanzar, existen diferentes alternativas desde las que la PYME puede desarrollar su plan de distribución. Los esquemas no son excluyentes entre si y pueden mezclarse para lograr el mejor beneficio posible para los clientes y la compañía. Realmente no existe un método perfecto y definitivamente adecuado a cada producto. Cada uno de los diferentes esquemas presenta beneficios y riesgos a asumir. Ninguno de ellos logra cerrar todas las brechas posibles ni ser perfecto en términos de eficiencia operativa y financiera. La adecuada implementación de cada metodología dará mayores posibilidades de éxito a la hora de acercar la propuesta a los clientes y consumidores.

La distribución intensiva es un mecanismo en el que el fabricante ofrece y vende sus productos sin ningún tipo de criterio ni distinción. Lo único que se requiere para que el cliente pueda comprar su propuesta  es que este último esté dispuesto a pagar el precio y que se encuentre dentro de las posibilidades de entrega del bien o servicio. Bajo este esquema trabajan las compañías de consumo masivo, restaurantes, tiendas de barrio, etc. Para poder usar esta figura es necesario que el producto no posea mayor complejidad ni requiera de una asesoría muy profunda para que pueda ser adquirido pues el mecanismo de distribución sin criterio de selección también asume vendedores que dedican su tiempo a surtir a sus clientes de sus requerimientos y que estos ultimo tienen relativa disposición a la compra. El esquema también asume que la capacidad de ampliación de cobertura está en función del número de vendedores que se tenga o del número de puntos de venta que se deseen abrir. Se alcanzará gran concentración de la cobertura, pero la expansión geográfica dependerá de la capacidad para acompañar esa expansión con presencia comercial.

En la distribución exclusiva, el fabricante escoge a un solo intermediario para, a través de este, llevar sus productos a los clientes finales. Este intermediario podrá a su vez usar los mecanismos de distribución intensiva. Cuando el fabricante vende a un solo comercializador, podrá obtener de este, compromisos más férreos y acercamientos detallados que le permitirán trabajar en función de sus requerimientos específicos. Esta figura es comúnmente usada por grandes marcas de bienes semidurables o servicios especializados. El fabricante podrá dedicar a su único cliente todos los esfuerzos necesarios para asegurar que este se encuentre preparado para alcanzar sus objetivos.

Finalmente, la distribución selectiva trae lo mejor de los dos mundos. Busca llegar a un número razonablemente pequeño de intermediarios que tengan la oportunidad de recibir de  parte del fabricante toda la atención a fin de lograr una íntima relación y un detallado seguimiento a cada una de las acciones de ejecución de estos intermediarios que a su vez podrán trabajar de manera intensiva. El fabricante buscará seleccionarlos bajo criterios de diferente índole como el económico, tamaño, cobertura esperada, imagen, etc

Como bien se mencionó inicialmente, cada uno de estos esquemas presenta fortalezas y otras posibles debilidades que la PYME deberá sortear en función de sus requerimientos y de la tipología de producto a entregar al mercado. Solo la ejecución perfecta llevará los productos de manera satisfactoria a los clientes y consumidores

Concursos y planes de incentivos para vendedores como herramienta fundamental de la consecución de objetivos. Como diseñarlos?

Todas las personas tenemos la tendencia a impulsarnos por premios extra, por bonos de cumplimiento que respondan  a nuestra labor. Todos esperamos un reconocimiento adicional por ese esfuerzo extra. Este hecho es mucho más evidente en los vendedores de cualquier nivel o tipo de compañía. Los planes de incentivos o concursos para los equipos comerciales constituyen una herramienta de amplia difusión que, si se utiliza efectivamente puede ser de gran ayuda para la compañía. Es importante entender que los concursos  generan resultados de corto plazo y que no necesariamente serán sostenibles en el tiempo. Es decir, no se debe esperar que podamos cumplir el plan estratégico de la compañía soportados en actividades de este orden. Sin embargo, claramente, los concursos o más bien; las actividades que desee impulsar mediante esta  actividad, deben estar alineadas con la visión general de la compañía. Debe haber coherencia ente la actividad táctica y los planteamientos estratégicos de la organización. Debemos considerar algunas normas básicas y fundamentales a la hora de diseñar planes de incentivos para los equipos comerciales:

1.    

Los concursos deben ser sencillos. El vendedor debe entender claramente lo que debe hacer para cumplir y por ende para ganar su ganar premio. Este hecho es clave para que el trabajador pueda imprimir todo su esfuerzo  hacia donde se espera sin desenfocarse en acciones que no estén alienadas con la meta.

2.    Este tipo de actividades deben ser planteadas en el corto plazo. El tiempo máximo de cobertura de un concurso no debe ser superior a 30 días. Si se usan plazos superiores a este, el vendedor pierde continuidad en la actividad, lo que  lleva a desistir de la acción principal. Si se desea dar una mayor cobertura en tiempo a la actividad, es necesario generar un mecanismo de cortes y metas parciales que aseguren que el asesor esté al tanto de su desempeño.

3.    No se deben dar premios parciales a menos que estos hayan sido considerados desde el inicio en el diseño de la actividad.

4.    

Lo que se promete debe cumplirse. Si se cambian las reglas del juego una vez este comience, el vendedor perderá todo el interés en esta acción y la credibilidad en las acciones futuras que pretendan llevarse a cabo.

Una vez identificados los elementos fundamentales del diseño de incentivos para vendedores, habrá que preguntase que tipo de premios es conveniente otorgar. La recomendación fundamental es la de evitar dar dinero como premio. Es claro que  este es el más fácil de entregar y el que más le gusta a los vendedores. Sin embargo el dinero no deja recordación en la mente de los funcionarios y además genera riesgos de orden tributario en el evento que no se cumpla con la reglamentación que para pagos a empelados tiene El Estado. Lo más recomendable es ofrecer experiencias o artículos  que perduren en el tiempo y que el trabajador pueda llevar a casa y compartir con la familia que también valorará el logro obtenido. Las experiencias tienen una gran ventaja sobre los artículos. La valoración perceptual del costo involucrado es muy difícil de comparar  con el recurso asignado. Por ejemplo, entregar una tarjeta para entrar a cine cargada con cincuenta mil pesos tiene una valoración mucho más alta que los mismos cincuenta mil pesos en efectivo.

Existen varias maneras para definir las metas a cumplir. Las más comúnmente usada es la de asignar una misma meta para todos los vendedores independientemente del desempeño histórico de cada vendedor. 

Este esquema es muy fácil de liquidar pero tiene como inconveniente que los vendedores con mejor record histórico tienen más posibilidades de ganar el premio. Esto  traerá consigo que una parte del equipo no se motive por la actividad pues asumirá que el ganador ya es conocido.

La otra manera de diseñar la actividad consiste en asignar a cada empleado una cuota proporcional a su desempeño de manera que el esfuerzo de cada uno sea acorde con su historia y potenciales. Este mecanismo dará a todos las mismas oportunidades.

No importa cuál sea el mecanismo usado la clave de un buen concurso está en que sea retador pero alcanzable y que cualquiera sea el premio que se ofrezca, se cumpla con el

Ruben Baena Peña. MBA,PhD

@RubenBaena

Co branding. Alianzas entre macas. Una manera de construir fortalezas

El mundo de los negocios es suficientemente duro por sí mismo para que las marcas decidan trasegar por el de manera solitaria y sin aprovechar la posibilidad que  le ofrece la opción de establecer alianzas con otras marcas que de igual manera están en la búsqueda de más y mejores alternativas. Siempre existe la posibilidad de construir alianzas entre marcas de manera que se pueda fortalecer la posición que estas puedan tener en el mercado de la mano de una  simbiosis de beneficio compartido entre ellas.  El Co-branding es entonces, la comunión entre dos o más marcas con la intención de que entre ellas se consigan mejores resultados de orden comercial.

La alianza se puede dar entre marcas de una misma compañía o entre aquellas que pertenecen a empresas diferentes. Es claro que el fortalecimiento corporativo se construye desde el reforzamiento de las marcas como vía para llegar a las finanzas de la empresa.

Este mecanismo de comercialización fue  ideado por el sector financiero al establecer relaciones íntimas y duraderas entre los bancos y las franquicias de las tarjetas de crédito.  Es claro que entre la marca de la tarjeta de crédito y el banco se establece una relación de codependencia en la que el banco aporta todos sus clientes y su infraestructura técnica y física para que la franquicia pueda operar. De la misma manera, esta última ofrece al banco la posibilidad de que sus clientes tengan acceso al crédito en cualquier parte del mundo. El banco, logrará así, la ampliación de su cobertura hasta límites insospechados. La relación es tan estrecha que no sería posible imaginar a uno de los socios sin el otro.

Existen muchos tipos de relaciones entre marcas pero no todas pueden ser consideradas como un Co-branding. Para que esta relación pueda ser catalogada dentro de este esquema, es necesario que cumpla con estas condiciones:

1.    Que sea una relación estratégica, más allá de la  táctica. Esto quiere decir que la asociación será  de largo plazo. No es una acción  pensada para ser desarrollada únicamente durante un fin de semana. Es claro que la asociación entre bancos y franquicias está pensada en el largo plazo pues hacen parte integral de la estrategia de ambas marcas.

2.    Los componentes de la alianza son visibles en la misma. No se crea un nuevo producto que desconoce a los miembros de la relación. De hecho la presencia de los componentes es la fortaleza de la relación comercial.

3.    La relación agrega valor al comprador. La alianza determina la decisión de compra por parte del cliente y permite en algunos casos vender a precios más altos que aquellos a los que se comercializan las marcas individuales

En Colombia hay innumerables ejemplos de marcas que han optado por esta figura a la hora en comercializar sus productos. Importantes marcas de helados que referencian sus sabores usando marcas reconocidas de chocolates internacionales, bebidas lácteas que han desarrollado nuevos elementos de consumo al aliarse con importantes marcas de cereales; en fin, la lista es larga y en la mayoría de los casos, exitosa.

Al participar de un Co-branding, las marcas se beneficiaran de la posibilidad de compartir recursos, también podrán apalancarse en la imagen que pueda ofrecer cada marca, asumir riesgos compartidos y sobre todo; generar valor conjunto producto de la asociación que en muchos casos permite vender a mejores precios.

De igual manera, el Co-branding ofrece riesgos en la medida en la que una de las marcas puede arrastrar a la otra a el abismo generado por su propia ineficiencia. Esto significa que, el empresario que decida utilizar esta valiosa herramienta deberá cuidar minuciosamente la toma de esta decisión pues la escogencia del aliado será determinante para el éxito

Story telling. Contando historias. Una manera de mostrar el camino a los clientes.

El alto nivel de información con el que cuentan los clientes y consumidores en esta época, les permite tener la posibilidad  de comparar múltiples opciones y alternativas a la hora de tomar sus decisiones  de compra.  Los compradores son cada vez más inteligentes y se llenan de información antes de  hacer sus compras. En el sector automotriz, por ejemplo, el 80% de los clientes han tomado su decisión antes de acercarse a una vitrina de vehículos. Las oportunidades que tiene la marca en hacerlo cambiar de opinión, son muy pocas.

Algunos autores empiezan a decir que las llamadas compras por impulso, o aquellas que se hacen sin pensar y solo con el fin de satisfacer un deseo, no una necesidad; empieza a desaparecer en la medida en la que la capacidad de discernir frente a los estímulos comerciales se hace cada vez más notorio y constante. Esta situación evolutiva no significa que ese momento de ceguera en el que el comprador adquiere sus productos casi sin pensar, haya pasado al olvido. Lo que si significa sin lugar a dudas es que esos momentos son cada vez menos frecuentes y el comprado ha pasado a un nivel más elevado de conciencia.

En el mundo entero se empieza a escuchar el concepto anglosajón de “value for money” que tiene que ver con el valor que cada quien le da a su dinero en la medida en la que le exige a los proveedores y marcas que hagan lo propio con los bienes y servicios que ponen en venta. Los clientes desean estar seguros que están recibiendo lo justo por el dinero que han entregado. Su dinero. No se trata de pagar el precio justo. No es el dinero quien se acerca tímidamente a los productos. Son estos últimos los que deben hacerse dignos y merecedores de ser comprados.

Son muchas las maneras como los clientes están buscando la información necesaria para poder entender la verdadera propuesta de valor de las marcas. He aquí un gran paso de la evolución del pensamiento. Hasta hace algún tiempo, no mucho; la principal fuente de información para el consumidor la generaba la empresa misma a través de la publicidad.  Si bien, la publicidad sigue siendo importante, lo cierto es que los compradores la están usando como fuente de referencia de recordación pero no para alimentar su afán de tener elementos de juicio razonables que permitan ser cada vez más inteligentes como a la hora de adquirir productos.  La razón por la que la publicidad empieza a estar en otro escenario tiene que ver con la credibilidad que esta genera. Difícilmente los compradores creerán todo lo que dice la marca que desea que la lleven  a casa. Las marcas desean ser  juez y parte de una decisión a la que no están  invitadas.

Empiezan a cobrar valor los elementos espontáneos de información que el cliente considera no manipulados y libres de intereses. Los más comunes son los foros  de opinión de la red. Aquellos en los que es posible escuchar cientos de voces sin censura contando sus experiencias y la valoración que dan  a estas desde la posición simple y poco adornada de un usuario.  El sector que ha profundizado más en este tipo de mecanismos de validación de la propuesta comercial es el turístico. Difícilmente se podrá  encontrar a un viajero que se aventure a sus vacaciones sin antes explorar las vivencias de otros que como el, confían en ser guiados a través de las experiencias de cientos de personas que están dispuestos a contarle su historia para contribuir con sus disfrute y éxito de sus vacaciones. La clave de este hecho está en que los usuarios desean contar sus experiencias y los nuevos clientes quieren saber cómo fueron las vivencias de los otros clientes. Este en un mecanismo simbiótico de supervivencia colectiva de la comunidad de compradores del que todos salen ganando. Los unos por la satisfacción de sentirse útiles y los segundos por llenarse de elementos que suman a la toma inteligente de decisiones.

Esta es una publicidad (si podemos llamarla así) que la empresa no puede controlar ni dirigir a fin de asegurar un mensaje. La única alternativa que le queda a la compañía para quedarse con el voto de sus clientes es asegurar la experiencia del mismo a fin de que si este decide contar su historia, esta sea favorable. De igual manera, existe una tendencia marcada en marketing actual (story telling) que consiste en generar les espacios para inducir a que los usuarios narren sus historias, experiencias y aventuras con las marcas. Estas deben ser claras, abiertas y espontaneas. Libres de cualquier manipulación y dispuestas a escuchar cualquier cosa que el cliente quiera decir. Que gran oportunidad para la PYME que frente a la experiencia del cliente se encuentra en igualdad de condiciones. Que gran vitrina. Que puede ser más amplificado que la voz y experiencia del mismo cliente

Pensamiento, cliente y PYME

No ha pasado mucho tiempo desde esas épocas en las que lo proveedores y dueños de marcas pensaban que podían manipular la mente de los clientes y consumidores para influenciar sus decisiones a de compra a favor de aquellos productos hacia los que existía un claro interés de que fueran adquiridos de cualquier forma. Eran los tiempos de la manipulación de la mente del consumidor en los que los compradores adquirían bienes y servicios llevados por motivaciones con altísimos componentes emocionales. La emotividad sigue haciendo parte de la vida de los compradores, pero hoy por hoy, esta no ciega a la razón.

La PYME debe lograr colocarse en la avenida de pensamiento de sus eventuales clientes con el fin de  interceptar la intención de compra de los mismos. Para esto es necesario conocer cuáles son los intereses y expectativas de los compradores de cara a sus proveedores, no solo de cara a los productos. Entender esto, significa tener mayores posibilidades de ser escogido, no solo por lo que se ofrece, sino por lo que representa el valor que entrega el proveedor del mismo. Los clientes valoran la seriedad,  la coherencia y la consistencia; esto se traduce en una sola palabra: respaldo.

Los seres humanos tememos ser defraudados, por eso, siempre estamos tomado decisiones bajo la premisa de reducir nuestros riesgos. La frustración producida por la pérdida de valor  es altamente impactante para todas las personas. Como ejemplo de esto, revisemos dos casos de la vida cotidiana:

Cuando el país, se encuentra en época de elecciones para cargos públicos, los políticos hacen grandes esfuerzos por mostrar las encuestas de la manera en la que ellos se vean con el mejor desempeño posible. Esto se hace con el fin de mostrar que una gran parte de los ciudadanos los respaldan y de esta manera dar razones de juicio a los indecisos. Si muchos votaran por este candidato, por algo será. Esta frase, llegará a la mente de muchos votantes. Algunos ciudadanos también usan la táctica de votar por el que va punteando en las encuestas para “no perder el voto”. Esto es miedo a la frustración de la mano de la pérdida de la acción realizada.

De otra parte, en temas más divertidos, se observa como algunas personas al llegar  a ver un partido de cualquier deporte en el que no tienen equipo de preferencia, de inmediato se inclinan por aquel que lleva la delantera. El cerebro ha tomado la decisión de reducir el riesgo a la frustración generada por perder.

El proveedor tiene, entonces la responsabilidad y, más aun, la necesidad imperiosa de darle al cerebro del cliente la tranquilidad de que no va a perder o que al menos reducirá su riesgo hasta niveles tolerables.

El cliente de hoy espera de su proveedor, que este asuma posturas tranquilizadoras y generadoras de confianza como:

1. Ser personalmente responsable con los resultados esperados. El proveedor no se desentiende del producto una vez este es adquirido. Esta cerca a su cliente para recibir su silencio o una queja si es el caso.

2. Entender el negocio o necesidad y poder así asesorar al comprador  para guiarlo en hacia la mejor alternativa posible para el usuario al margen de los intereses del fabricante.

3. Estar de su lado. El cliente espera que el proveedor del Siglo XXI sea un profesional que entiende que realmente (aunque suene cliché), el comprador es más importante que el vendedor.

4. Diseñar la aplicación correcta para cada necesidad. Es claro que no todos los productos se diseñan de manera personalizada, pero las alternativas de compra si se pueden ajustar a una serie de alternativas en las que los clientes encuentren la opción más adecuada. No se trata de personalizar, se trata de dar alternativas.

 5. Estar disponible fácilmente. El proveedor no puede permitir que al cliente llegue la idea de que fue muy fácil encontrarlo para comprarle pero no tanto para solicitarle apoyo posterior a la compra.

6. Resolver sus problemas. Definitivamente esta expresión habla por sí sola. Casi se puede decir, que con esta frase se resumen todas las expectativas mencionadas anteriormente.

Desde la gerencia y la dirección de  la PYME, todas estas necesidades se ven reflejas en la necesidad que tiene su cliente de que la dirección de la compañía:

1. Establezca relaciones duraderas con los clientes. Ninguna compra es un negocio de una sola vez

2. Cree estructuras ágiles de manera que se den respuestas concretas, coherentes y sobre todo, a tiempo

3. Logre vendedores comprometidos para que sean capaces de leer y entender todos los elementos de valor que requiere el consumidor de hoy

5. Aproveché la tecnología de manera que el comprador se vea beneficiado de todos los avances que se ofrecen en diferentes ramas de la productividad.

No piense que al comprador no le interesa el proveedor, su historia y su manera de hacer negocios. No es suficiente con que los bienes y servicios ofrecidos cumplan con las necesidades de los clientes. La PYME, debe hacerlo también.

Hacia dónde dirigir los esfuerzos comerciales de la Pyme?

Una vez las compañías han diseñado su oferta de bienes y servicios, se enfrentan a una gran pregunta que generalmente se aborda sin poseer información previa. A quien vender estos productos? Muchas compañías intentan colocar su propuesta en manos de todo aquel que esté dispuesto a pagar sin hacer una valoración detallada de las alternativas que la compañía tiene a la hora de direccionar sus esfuerzos comerciales.

El mercado meta de una compañía está definido por ese grupo de clientes que son representados por una tipología especifica de los mismos, a los que la PYME deberá preferentemente enfocar sus acciones y esfuerzos sin que esto signifique que de manera marginal, solo de esta manera, pueda eventualmente atender otros clientes. Los planes de desarrollo de producto, acciones comerciales de relevancia y demás elementos que representen un esfuerzo corporativo; solo deberán llevarse a cabo en pro del mercado meta. Todos aquellos clientes que no pertenezcan a este perfil, serán atendidos siempre y cuando no representen mayor sacrificio para la organización. Aunque esta afirmación pueda parecer excluyente, lo cierto es que planificar las ventas bajo esta premisa, le permitirá a la compañía avanzar con la vista puesta en los clientes de interés y no dejará que se den distracciones al invertir recursos en clientes que no son los esperados.

LA PYME puede identificar el perfil de los clientes a los que llamará a hacer parte de su mercado meta si estos cumplen con al menos estas cuatro características fundamentales:

1.       Que sean interesantes para la organización. Los elementos que definen que un cliente pueda ser interesante o valioso varían dependiendo de la visión de la empresa. Algunos empresarios pueden pensar que los clientes serán valiosos en la medida en la que generen muchos ingresos  o que compren grandes cantidades de mercados o que al mismo tiempo representen un potencial impórtate  de ventas  a futuro. Lo cierto es que estos elementos son relevantes pero no son definitivos. Lo único que define el valor de un cliente es el dinero que la organización gana por atenderlo. Si bien esto puede sonar crudo, no le quepa la menor duda que entender las cosas de esta manera, asegurará  el éxito financiero de la PYME. El indicador financiero que le dará la justa medida de esto, es el flujo de caja. No es la rentabilidad generada por la relación comercial con el cliente pues de nada le servirá que esta relación ofrezca grandes márgenes de rentabilidad si por ejemplo, su cliente no le paga a tiempo o le genera grandes cantidades de inventarios obsoletos

2.       Que la PYME tenga la capacidad para atender a ese cliente. Es posible y perfectamente válido soñar con llegar a atender a clientes importantes pero al mismo tiempo hay que tender claro cuál es la capacidad real de atenderlos dado que a la hora de recibir una orden de trabajo, la frustración será grandísima al darse cuenta que no podrá llevarla a termino ya que no posee la capacidad para ello. No se trata de abandonar el sueño de llegar  a estos grandes clientes. Se debe trabajar por ellos y más aún, trabajar por lograr la capacidad de servirlos, poro no es razonables considerarlos dentro de mercado meta hasta cuando se tenga la capacidad de recibir sus órdenes de trabajo y cumplirlas.

3.       Que se tenga la capacidad logística de llegar a ellos. Hay que ponderar la posibilidad de atención de los clientes. Puntos como  el idioma de contacto, la ubicación geográfica la segmentación social, la imagen, etc; pueden alejar a un cliente de nuestra mira de atención. Igual que en el punto anterior, hay que trabajar en aras de construir las condiciones que permitan que esos clientes hagan parte de nuestro portafolio. Entre tanto no son parte del mercado meta.

4.       Si bien, no son pocas las compañías que ha encontrado el éxito más allá de lo razonable, un poco de cordura y mesura no le cae mal a la PYME. Dependiendo de su apetito de riesgo, La PYME tomará decisiones en medio de lo que pueda llamar razonables. Defina su valoración del riesgo e incluya o saque de la lista  de clientes  aquellos que queden por fuera de su perfil.

No se trata entonces de salir al mercado a venderle a todo aquel que levante la mano. Se trata de enfocar esfuerzos e intenciones en función de una definición de los tipos de clientes obre los que estimamos trabajar. Esto le permitirá a la PYME tener foco en medio de un mar de aparentes oportunidades