Ventas: Un reto de y para la comunicación. Aporte de Luis Daniel Vargas - CESA

“La capacidad de vender, de comunicarse con otro ser humano, cliente, empleado, jefe, esposa o hijo, constituye la base del éxito personal. Las habilidades de comunicación como escribir, hablar y negociar son fundamentales para una vida exitosa.” (Kiyosaki,, 2007).

Por: Luis Daniel Vargas M.

Como lo remarca Robert Kiyosaki, el éxito es un objetivo en el que la comunicación juega un papel fundamental; establecer procesos comunicativos efectivos es determinante en el momento de crear relaciones entre personas u organizaciones, ya que de estos depende, en gran medida, el correcto desarrollo de la relación entre las partes que se involucran en ella y la consecución de objetivos.

Vista de una forma más global, y se quiere técnica, en la actualidad la comunicación es uno de los principales factores que rige la vida de las sociedades modernas, condiciona su progreso, y determina, en muchos casos, las condiciones económicas, políticas, sociales e incluso tecnológicas (Agudelo, de Madariaga, Narros, Olarte, Reinares, Saco, 2008), lo que habla de su importancia y el porqué de la notoriedad y valor que hoy en día se le otorga.

En el ámbito organizacional esta premisa es aún más determinante, no solo debido a que una organización es la suma de recursos, entre ellos el humano (centro de los procesos comunicativos), sino porque de una adecuada comunicación depende el lograr un trabajo coordinado que cree sinergias al interior de la empresa, para que posteriormente estas, sumadas, logren llevar el mensaje correcto y de la forma idónea hasta los clientes y públicos externos.

En este sentido, desarrollar herramientas, habilidades y espacios de comunicación efectivos entre los miembros de la organización es de gran importancia de cara a la tarea de cumplir las metas corporativas, tanto desde el punto de vista interno como externo.

Desde esta perspectiva, y entendiendo la importancia de crear flujos de comunicación asertivos dentro de una organización, el departamento de comunicaciones de una empresa juega un papel estratégico y transversal dentro de las diferentes áreas que componen esta, incluyendo la Gerencia de Ventas.

Al ser la tarea del comunicador organizacional una de carácter estratégico y transversal (labor que desempeño principalmente del punto de vista de las comunicaciones internas aunque también externas dentro de Megalinea S.A., filial del Banco de Bogotá encargada de administrar el contact center del banco en las lineas de servicio al cliente, cobranzas y ventas, entre otras actividades), este debe propender por entender las necesidades de comunicación de cada una de los departamentos de la empresa y encontrar formas de suplir estas, para desde ahí contribuir en la consolidación de las relaciones ínter departamentos, consolidando de esta forma procesos estructurados y efectivos que conlleven a la consecución de metas tanto individuales como globales.

A partir de ahí, y pese a que en muchas organizaciones se maneja las comunicaciones internas y externas como dos procesos independientes y desvinculados, es que se construyen los mensajes que se transmitirán hacia el exterior de la organización; es poco probable que una comunicación interna deficiente logre procesos comunicativos hacia el exterior de la organización coherentes, coordinados, eficientes y asertivos.

Hoy es día es claro que los mensajes y la forma en como estos son transmitidos a los públicos externos, como los clientes, dependen en gran medida del desarrollo de procesos comunicativos de carácter interno que contribuyan a alinear conceptos y elementos culturales de la organización, para de esta manera reflejar ante los receptores ajenos a la compañía, lo que se ha planteado de manera estratégica.

Este papel, al que se le puede dar menor o mayor importancia según la cultura y características de cada empresa, es bastante notorio al hablar de la fuerza de ventas de una organización, tanto por las relaciones internas que debe mantener un ejecutivo que comercialice los bienes o servicios de una compañía (como con las áreas de marketing, producción y logística), como por la correcta comunicación que debe alcanzar de cara a sus clientes.

La comunicación interna como aliado de las ventas

Dentro de la actividad comercial y de ventas, la comunicación externa reviste gran importancia, ya que a partir de esta se logra llegar a los clientes y al público en general (en los casos en los que aplique), lo que contribuye a crear una imagen favorable de la compañía y que a la postre se traduce en confianza; un elemento vital a la hora de generar relaciones comerciales productivas y de largo plazo.

No obstante, la cadena de comunicación siempre inicia al interior de la organización, por lo que debiera plantearse esta como un elemento de primer orden dentro de la empresa, apoyándose tanto en la alta gerencia, encargada de formular los lineamientos y estrategias, como en el departamento de comunicaciones, donde se encuentran los profesionales formados para lograr que estos elementos sean difundidos, y aún más importante, entendidos y apropiados en todos los niveles de la compañía.

Además del papel de emisor, el comunicador juega un rol importante al momento de generar canales de comunicación efectiva entre las áreas y espacios comunes para la reflexión y la discusión, una tarea de gran importancia que busca generar armonía entre estas de manera que los procesos, los cuales en general tienen dependencia, logren fluir y llegar a resultados óptimos.

En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organización facilite la reflexión global y la comunicación interna (el diálogo sistemático y participativo) sobre los grandes problemas e intereses que le afectan. Los diferentes órganos de la empresa (direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se integran en grandes grupos de actividades que se llaman funciones. Las más corrientes son: administración/dirección, personal/social, producción/técnica, comercial/ventas, financiera/contable, abastecimientos/aprovisionamiento en investigación/innovación (García, 1998).

Estas dinámicas, hablando particularmente de las ventas, son de vital importancia, ya que quienes componen esta fuerza no solo deben contar con información clara de las estrategias y objetivos trazados para poder llevar a cabo de una forma coherente y productiva su tarea, sino que al ser el principal contacto con el cliente, pueden brindar información y retroalimentación de gran relevancia para la formulación de estrategias de mayor impacto y de procesos de comunicación ajustados a la realidad del mercado.

Esta forma de entender los procesos comunicativos, en la que la fuerza de ventas es parte de los actividades de comunicación interna entre áreas, para después desarrollar los esfuerzos externos, puede tener un impacto positivo dentro de las metas particulares de venta de una organización, tal y como lo señala Manuel Tessi, académico de la Comunicación Interna, a partir de testimonios y casos de éxito reales: “…el gerente comercial explicó que luego de las acciones comunicacionales ínter áreas  las ventas alcanzadas por los comerciales habían incrementado en 29% respecto al año anterior y que, incluso, habían crecido 9% por encima del promedio del mercado (que solo había aumentado en ventas en 20%) (Tessi, 2011).

La comunicación externa

Si bien el inicio de una comunicación asertiva en pro de fortalecer un departamento de ventas empieza al interior de la compañía, este solo es productivo cuando tiene injerencia en los procesos externos como lo es en gran parte la tarea de comercialización de productos y servicios.

Desde el punto de vista de la comunicación al servicio de las ventas, de nada sirve estructurar procesos de comunicación interna eficientes y de impacto positivo, si estos no tienen repercusión en los procesos de comunicación externa, ya que son estos los que apoyan y hacen parte del proceso de vender.

A partir de esta mirada y teniendo en cuenta que el acto de ventas en sí (cerrar el trato, formar el contrato, conseguir el pedido) constituye únicamente el resultado de un proceso continuo de comunicaciones entre la empresa y la clientela (Mapcal, 1997), es importante entrenar a los colaboradores que hacen parte de la fuerza de ventas para que logren desarrollar habilidades comunicativas acordes a su rol dentro de la organización.

Para ello, es importante entender que en la comunicación no solo cuenta el poder transmitir un mensaje de manera adecuada, también se debe contar con destrezas suficientes que permitan escuchar y entender el entorno, el mercado, para de esta manera responder de forma adecuada ante las necesidades y particularidades de este y a su naturaleza cambiante.

Vender es una tarea que tiene muchos matices y que depende de una correcta planeación, un conocimiento de productos y clientes, y de otra serie de destrezas y acciones que suman a la hora de lograr ganar la confianza de un comprador; la comunicación es una de ellas por lo que es una de las habilidades más importantes que tienen que desarrollar los vendedores y que naturalmente se puede enseñar y perfeccionar (Artal, 2013).

Debido a esto, es importante que de la mano de los departamentos de comunicación, los encargados de capacitar a los vendedores logren desarrollar en ellos habilidades de comunicación que les permitan tanto transmitir mensajes como estar atentos a los provenientes del entorno, para que de esta manera logren la capacidad de persuadir a los clientes a partir no solo de los productos e información que brinda la organización, sino también de la adaptación de estos elementos  y sus beneficios a los casos y necesidades puntales de cada comprador.

Es igualmente relevante tener claro que dentro del esfuerzo de vender, el mercadeo también juega un papel fundamental, y a su vez la comunicación dentro de este, ya que varios de los esfuerzos que se emprenden en un departamento de marketing se enfocan en lograr comunicaciones efectivas que a la postre traigan con sigo un mayor número de ventas.

Ciertos esfuerzos de comunicación dentro del marketing, como las promociones de ventas y los programas de marketing directo, por su propia naturaleza, pretenden provocar una respuesta conativa inmediata en el público objetivo. Por una parte, el principal objetivo de la mayoría de programas de promoción de ventas es el aumento de las ventas en un corto plazo de tiempo (Ardua, 2007).

En general, ya sea desde el punto de vista de las comunicaciones internas o de las externas, en donde el marketing tiene un papel fundamental, estas tienen una gran repercusión dentro de la estructura de ventas de una organización, tanto por los canales efectivos que debe construir la gerencia de ventas con otras áreas de la compañía, como por la asertividad con la que los vendedores deben llegar a sus clientes en pro de mejores resultados.

Todas estas acciones deben estar apoyadas por el departamento de comunicaciones, ya que como es claro, los procesos de este tipo recaen en los profesionales encargados de garantizar la efectividad de los flujos comunicativos tanto hacia el interior como el exterior de la organización, más aún cuando se estima que las ventas dependen en gran medida de una comunicación efectiva.

Material de referencia

Kiyosaki, R. (2007). Lo mejor de padre rico padre pobre. Argentina: V&R Editoras.

Agudelo, J., de Madariaga, J,. Narros, M., Olarte, C., Reinares, E., Saco, M. (2008). Principios de Marketing. Madrid: ESIC Editorial.

García, J, (1998). La comunicación interna. España: Ediciones Díaz de Santos.

Tessi, M. (2011). Comunicación interna e la práctica. Argentina: Ediciones Granica S.A.

Mapcal. (1997). Comunicación eficaz con la clientela. España: Ediciones Díaz de Santos.

Artal, M. (2013). Dirección de ventas: Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial.

Ardua, R. (2007). Estrategias y técnicas de comunicación: Una visión integrada en el marketing. Barcelona: Editorial UOC.

Lo que esperan los clientes de sus proveedores

En la medida en  que el nivel de conocimiento  de los clientes ha venido en aumento dado  el fácil acceso que estos tienen a  información general, las expectativas de ellos frente a sus proveedores y en especial, frente a los representantes de estos últimos, ha ido evolucionado al punto que; no son pocos los vendedores que han sentido la manera como esta nueva ola de expectativas los relega hacia un retiro forzado que incluso puede ser anticipado frente a  sus planes previamente trazados. Los usuarios son cada vez más inteligentes y conocedores de los procesos que involucran los productos relacionados con sus necesidades. La Internet, la televisión, por suscripción, los Smartphone y en general, todas las posibilidades de conectividad, han hecho del cliente de hoy, un individuo difícil de satisfacer.

Es común encontrar textos y artículos que hablan de las expectativas de los consumidores frente a las marcas, productos y empresas pero no tanto, frente a lo que estos esperan de los representantes comerciales de las mismas. El cliente de hoy espera que su vendedor:

1.        Sea una persona responsable  con los resultados esperados. Es importante que el vendedor no abandone al cliente luego de haber realizado una venta dando la espalda a los escenarios de uso y consumo del producto ofrecido. El cliente debe sentir la presencia física o virtual de su proveedor; esto le dará confianza y seguridad en la compra y le permitirá sentirse acompañado a lo largo del proceso de consumo.

2.       Entienda el negocio o necesidad. Tiene que ver con empatía racional  e informada. El asesor, debe conocer las reales  motivaciones de compra que están llevando a que se de ese negocio. Lograr ese conocimiento, le permitirá ser realmente un consultor de su cliente, generando nuevamente un clima de confianza esperado por ambos. Atrás quedaron los años de los vendedores “amigos” a los que sus clientes les compraban solo por la relación, dejando de lado, incluso su propia satisfacción.

3.       Esté disponible fácilmente. Sentir la confianza  que el proveedor estará fácilmente al alcance de cualquier eventualidad, será determinante para la decisión y escogencia del mismo.  Ante tantas posibles alternativas de proveeduría que hoy se poseen, pocos elementos como la confianza, 

construyen relaciones sólidas y de largo plazo. Es necesario que el asesor comercial muestre todas las alternativas o vías por medio de las cuales puede ser contacto. En el siglo de la conectividad, no es razonable estar oculto. Aquel vendedor oculto, es simplemente invisible

4.       Resuelva sus problemas. La tranquilidad de sentir la disponibilidad del vendedor ante cualquier requerimiento,  está definitivamente asociada con la necesidad del cliente que quien le vendió un producto, esté ahí al momento de resolver problemas e inquietudes. El cliente necesita sentir realmente el acompañamiento y solo hará recompras a aquellos que han estado con él en cada momento

5.       Este de su lado. Será una resultante de los puntos anteriores. Sin que el comercial pierda la identidad de su compañía, su cliente sentirá definitivamente un aliado; alguien que esté dispuesto a llevar su voz al interior de la compañía, alguien que vele por sus interés aun sin tener un interés evidente.

6.       Diseñe la alternativa correcta. Nada más desalentador al proceso de compra que un vendedor tratando de convencer al cliente que el “camello si cabe por el ojo de la aguja”. El asesor comercial tiene la obligación de ser honesto y claro frente a los reales potenciales del producto de cara a la necesidad planteada. Dado los niveles de información de los clientes, los vendedores que tratan intencionalmente o no, de engañarlos, se pondrán en evidencia y será descartados de primera mano

Este tipo de requerimientos hacia los asesores comerciales también exigen a la gerencia de la PYME un cambio en la manera como visualizan estas relaciones cliente – proveedor. Es necesario que las compañías diseñen estructuras agiles y capaces de dar prontas respuestas a los clientes así como de acompañar en al resolución de inconvenientes pero sobre todo; es estrictamente necesario que tengan en sus líneas a vendedores absolutamente comprometidos con esa relación

Ruben Baena Peña. Phd, MBA

@RubenBaena

Bienes, servicios o ambos?

Históricamente las compañías, en su interés de simplificar los mecanismos mediante los cuales se presentan ante sus clientes,  han pretendido diferenciar su oferta al mercado clasificando esta dentro de una de dos categorías: bienes o servicios. Por lo general, al gerencia espera que esta clasificación sea tacita y que no requiera de explicaciones para sus clientes o incluso, para los trabajadores de la compañía pues este es  un tema que debería ser evidente y claro desde cualquier óptica u orientación desde la que se mire.

En principio, no debería ser difícil diferenciar si lo que se comercializa es un bien o un servicio, sin embargo, esta aparente clara línea divisoria se hace cada más tenue pues es muy difícil encontrar compañías que comercialicen bienes  tangibles   puros como única propuesta de valor. En la medida en la que la tecnología se pone al alcance de los fabricantes de bienes o que muchos de ellos empiezan a tercerizar  sus métodos de fabricación, los productos tienen la tendencia de estandarizarse en cuanto a su funcionalidad  o calidad básica y se diferencian por las marcas por los elementos propios del servicio que los acompañan. Como claro ejemplo de esto, se pueden observar categorías de tecnología como televisores o neveras. La oferta disponible es ampliamente variada y de calidad y desempeño similar. Los clientes escogen uno u otro artículo por necesidades fundamentales o específicas de tamaño o forma, por  precio o  por la percepción de respaldo o garantía que tengan de cada artículo, pero no porque crean que una marca sea de mejor calidad que otra. 

Esta mezcla entre bienes y servicios no se encuentra específicamente restringida a los bienes puros; de hecho, la histórica oferta de servicios puros, también ha empezado a diluirse en una mezcla de servicios conexos al elemento básico de la oferta. Siendo así, los clientes no están comprando únicamente el bien o servicio puro que hace parte de la oferta de valor. El mercado realmente adquiere una serie de adicionales  al producto mismo que son, típicamente, elementos de servicio complementario.   

Los elementos de apoyo de los bienes pueden estar representados por la existencia de  otros bienes complementarios como lo representa, por ejemplo, la existencia de  repuestos para vehículos o la posibilidad de adquirir accesorios que permitan un upgrade del bien básico. También, los elementos de apoyo al bien, pueden estar representados por  personas que presten apoyo al cliente que adquiere el bien. El típico ejemplo de este mecanismo se videncia en los programas de capacitación que ofrecen algunas compañías a los compradores de un producto

Esta nueva visión del comercio representa una gran oportunidad para la PYME que encuentra un espacio para ofrecer alternativas de soporte en servicios más allá de la oferta fundamental con la que podrá establecer una diferencia con, incluso, grandes compañías que participan en similares categorías. La pequeña y mediana empresa tendrá la oportunidad de acercase más fácilmente a sus clientes y definir esquemas de proximidad que permitan que el mercado obtenga esa percepción de servicio adicional que hará la diferencia por encima del bien o servicio fundamental.

La recomendación es, entonces que la PYME no puede quedarse estática luego de haber  definido la etapa de diseño y producción de su oferta de bienes y servicios; estos deberán ser complementados con los anexos mencionados que aquellos que harán realmente la diferencia en un mundo estandarizado por la tecnología

Ruben Baena Peña. PhD. MBA

@RubenBaena

Mecanismos de acercamiento a los clientes como herramienta fundamental para llevar bienes y servicios hasta escenarios de consumo

Las compañías hacen grandes esfuerzos por desarrollar sus productos en espera de que cada uno de ellos sea aceptado por sus clientes y estos a su vez, los hagan parte de sus selecciones, escogencias   e íntimos afectos que deberán perdurar por muchos años en una manifestación explicitan de fidelidad de cliente. No son pocas las dichas, alegrías y frustraciones que se han de manejar hasta el momento en el que se le da vida definitiva a una oferta de valor  en la que  se depositan todas las esperanzas e ilusiones para generar riqueza para la compañía y para sus accionistas. Una vez se ha terminado este desarrollo y al tiempo en el que las alegrías por haber culminado una etapa de grandes esfuerzos, se hacen evidentes; empiezan las angustias y temores acerca de la manera de comercializar este bien o servicio.

Desde el punto de vista de la visión estratégica de la cobertura a alcanzar, existen diferentes alternativas desde las que la PYME puede desarrollar su plan de distribución. Los esquemas no son excluyentes entre si y pueden mezclarse para lograr el mejor beneficio posible para los clientes y la compañía. Realmente no existe un método perfecto y definitivamente adecuado a cada producto. Cada uno de los diferentes esquemas presenta beneficios y riesgos a asumir. Ninguno de ellos logra cerrar todas las brechas posibles ni ser perfecto en términos de eficiencia operativa y financiera. La adecuada implementación de cada metodología dará mayores posibilidades de éxito a la hora de acercar la propuesta a los clientes y consumidores.

La distribución intensiva es un mecanismo en el que el fabricante ofrece y vende sus productos sin ningún tipo de criterio ni distinción. Lo único que se requiere para que el cliente pueda comprar su propuesta  es que este último esté dispuesto a pagar el precio y que se encuentre dentro de las posibilidades de entrega del bien o servicio. Bajo este esquema trabajan las compañías de consumo masivo, restaurantes, tiendas de barrio, etc. Para poder usar esta figura es necesario que el producto no posea mayor complejidad ni requiera de una asesoría muy profunda para que pueda ser adquirido pues el mecanismo de distribución sin criterio de selección también asume vendedores que dedican su tiempo a surtir a sus clientes de sus requerimientos y que estos ultimo tienen relativa disposición a la compra. El esquema también asume que la capacidad de ampliación de cobertura está en función del número de vendedores que se tenga o del número de puntos de venta que se deseen abrir. Se alcanzará gran concentración de la cobertura, pero la expansión geográfica dependerá de la capacidad para acompañar esa expansión con presencia comercial.

En la distribución exclusiva, el fabricante escoge a un solo intermediario para, a través de este, llevar sus productos a los clientes finales. Este intermediario podrá a su vez usar los mecanismos de distribución intensiva. Cuando el fabricante vende a un solo comercializador, podrá obtener de este, compromisos más férreos y acercamientos detallados que le permitirán trabajar en función de sus requerimientos específicos. Esta figura es comúnmente usada por grandes marcas de bienes semidurables o servicios especializados. El fabricante podrá dedicar a su único cliente todos los esfuerzos necesarios para asegurar que este se encuentre preparado para alcanzar sus objetivos.

Finalmente, la distribución selectiva trae lo mejor de los dos mundos. Busca llegar a un número razonablemente pequeño de intermediarios que tengan la oportunidad de recibir de  parte del fabricante toda la atención a fin de lograr una íntima relación y un detallado seguimiento a cada una de las acciones de ejecución de estos intermediarios que a su vez podrán trabajar de manera intensiva. El fabricante buscará seleccionarlos bajo criterios de diferente índole como el económico, tamaño, cobertura esperada, imagen, etc

Como bien se mencionó inicialmente, cada uno de estos esquemas presenta fortalezas y otras posibles debilidades que la PYME deberá sortear en función de sus requerimientos y de la tipología de producto a entregar al mercado. Solo la ejecución perfecta llevará los productos de manera satisfactoria a los clientes y consumidores

Concursos y planes de incentivos para vendedores como herramienta fundamental de la consecución de objetivos. Como diseñarlos?

Todas las personas tenemos la tendencia a impulsarnos por premios extra, por bonos de cumplimiento que respondan  a nuestra labor. Todos esperamos un reconocimiento adicional por ese esfuerzo extra. Este hecho es mucho más evidente en los vendedores de cualquier nivel o tipo de compañía. Los planes de incentivos o concursos para los equipos comerciales constituyen una herramienta de amplia difusión que, si se utiliza efectivamente puede ser de gran ayuda para la compañía. Es importante entender que los concursos  generan resultados de corto plazo y que no necesariamente serán sostenibles en el tiempo. Es decir, no se debe esperar que podamos cumplir el plan estratégico de la compañía soportados en actividades de este orden. Sin embargo, claramente, los concursos o más bien; las actividades que desee impulsar mediante esta  actividad, deben estar alineadas con la visión general de la compañía. Debe haber coherencia ente la actividad táctica y los planteamientos estratégicos de la organización. Debemos considerar algunas normas básicas y fundamentales a la hora de diseñar planes de incentivos para los equipos comerciales:

1.    

Los concursos deben ser sencillos. El vendedor debe entender claramente lo que debe hacer para cumplir y por ende para ganar su ganar premio. Este hecho es clave para que el trabajador pueda imprimir todo su esfuerzo  hacia donde se espera sin desenfocarse en acciones que no estén alienadas con la meta.

2.    Este tipo de actividades deben ser planteadas en el corto plazo. El tiempo máximo de cobertura de un concurso no debe ser superior a 30 días. Si se usan plazos superiores a este, el vendedor pierde continuidad en la actividad, lo que  lleva a desistir de la acción principal. Si se desea dar una mayor cobertura en tiempo a la actividad, es necesario generar un mecanismo de cortes y metas parciales que aseguren que el asesor esté al tanto de su desempeño.

3.    No se deben dar premios parciales a menos que estos hayan sido considerados desde el inicio en el diseño de la actividad.

4.    

Lo que se promete debe cumplirse. Si se cambian las reglas del juego una vez este comience, el vendedor perderá todo el interés en esta acción y la credibilidad en las acciones futuras que pretendan llevarse a cabo.

Una vez identificados los elementos fundamentales del diseño de incentivos para vendedores, habrá que preguntase que tipo de premios es conveniente otorgar. La recomendación fundamental es la de evitar dar dinero como premio. Es claro que  este es el más fácil de entregar y el que más le gusta a los vendedores. Sin embargo el dinero no deja recordación en la mente de los funcionarios y además genera riesgos de orden tributario en el evento que no se cumpla con la reglamentación que para pagos a empelados tiene El Estado. Lo más recomendable es ofrecer experiencias o artículos  que perduren en el tiempo y que el trabajador pueda llevar a casa y compartir con la familia que también valorará el logro obtenido. Las experiencias tienen una gran ventaja sobre los artículos. La valoración perceptual del costo involucrado es muy difícil de comparar  con el recurso asignado. Por ejemplo, entregar una tarjeta para entrar a cine cargada con cincuenta mil pesos tiene una valoración mucho más alta que los mismos cincuenta mil pesos en efectivo.

Existen varias maneras para definir las metas a cumplir. Las más comúnmente usada es la de asignar una misma meta para todos los vendedores independientemente del desempeño histórico de cada vendedor. 

Este esquema es muy fácil de liquidar pero tiene como inconveniente que los vendedores con mejor record histórico tienen más posibilidades de ganar el premio. Esto  traerá consigo que una parte del equipo no se motive por la actividad pues asumirá que el ganador ya es conocido.

La otra manera de diseñar la actividad consiste en asignar a cada empleado una cuota proporcional a su desempeño de manera que el esfuerzo de cada uno sea acorde con su historia y potenciales. Este mecanismo dará a todos las mismas oportunidades.

No importa cuál sea el mecanismo usado la clave de un buen concurso está en que sea retador pero alcanzable y que cualquiera sea el premio que se ofrezca, se cumpla con el

Ruben Baena Peña. MBA,PhD

@RubenBaena

Co branding. Alianzas entre macas. Una manera de construir fortalezas

El mundo de los negocios es suficientemente duro por sí mismo para que las marcas decidan trasegar por el de manera solitaria y sin aprovechar la posibilidad que  le ofrece la opción de establecer alianzas con otras marcas que de igual manera están en la búsqueda de más y mejores alternativas. Siempre existe la posibilidad de construir alianzas entre marcas de manera que se pueda fortalecer la posición que estas puedan tener en el mercado de la mano de una  simbiosis de beneficio compartido entre ellas.  El Co-branding es entonces, la comunión entre dos o más marcas con la intención de que entre ellas se consigan mejores resultados de orden comercial.

La alianza se puede dar entre marcas de una misma compañía o entre aquellas que pertenecen a empresas diferentes. Es claro que el fortalecimiento corporativo se construye desde el reforzamiento de las marcas como vía para llegar a las finanzas de la empresa.

Este mecanismo de comercialización fue  ideado por el sector financiero al establecer relaciones íntimas y duraderas entre los bancos y las franquicias de las tarjetas de crédito.  Es claro que entre la marca de la tarjeta de crédito y el banco se establece una relación de codependencia en la que el banco aporta todos sus clientes y su infraestructura técnica y física para que la franquicia pueda operar. De la misma manera, esta última ofrece al banco la posibilidad de que sus clientes tengan acceso al crédito en cualquier parte del mundo. El banco, logrará así, la ampliación de su cobertura hasta límites insospechados. La relación es tan estrecha que no sería posible imaginar a uno de los socios sin el otro.

Existen muchos tipos de relaciones entre marcas pero no todas pueden ser consideradas como un Co-branding. Para que esta relación pueda ser catalogada dentro de este esquema, es necesario que cumpla con estas condiciones:

1.    Que sea una relación estratégica, más allá de la  táctica. Esto quiere decir que la asociación será  de largo plazo. No es una acción  pensada para ser desarrollada únicamente durante un fin de semana. Es claro que la asociación entre bancos y franquicias está pensada en el largo plazo pues hacen parte integral de la estrategia de ambas marcas.

2.    Los componentes de la alianza son visibles en la misma. No se crea un nuevo producto que desconoce a los miembros de la relación. De hecho la presencia de los componentes es la fortaleza de la relación comercial.

3.    La relación agrega valor al comprador. La alianza determina la decisión de compra por parte del cliente y permite en algunos casos vender a precios más altos que aquellos a los que se comercializan las marcas individuales

En Colombia hay innumerables ejemplos de marcas que han optado por esta figura a la hora en comercializar sus productos. Importantes marcas de helados que referencian sus sabores usando marcas reconocidas de chocolates internacionales, bebidas lácteas que han desarrollado nuevos elementos de consumo al aliarse con importantes marcas de cereales; en fin, la lista es larga y en la mayoría de los casos, exitosa.

Al participar de un Co-branding, las marcas se beneficiaran de la posibilidad de compartir recursos, también podrán apalancarse en la imagen que pueda ofrecer cada marca, asumir riesgos compartidos y sobre todo; generar valor conjunto producto de la asociación que en muchos casos permite vender a mejores precios.

De igual manera, el Co-branding ofrece riesgos en la medida en la que una de las marcas puede arrastrar a la otra a el abismo generado por su propia ineficiencia. Esto significa que, el empresario que decida utilizar esta valiosa herramienta deberá cuidar minuciosamente la toma de esta decisión pues la escogencia del aliado será determinante para el éxito

Story telling. Contando historias. Una manera de mostrar el camino a los clientes.

El alto nivel de información con el que cuentan los clientes y consumidores en esta época, les permite tener la posibilidad  de comparar múltiples opciones y alternativas a la hora de tomar sus decisiones  de compra.  Los compradores son cada vez más inteligentes y se llenan de información antes de  hacer sus compras. En el sector automotriz, por ejemplo, el 80% de los clientes han tomado su decisión antes de acercarse a una vitrina de vehículos. Las oportunidades que tiene la marca en hacerlo cambiar de opinión, son muy pocas.

Algunos autores empiezan a decir que las llamadas compras por impulso, o aquellas que se hacen sin pensar y solo con el fin de satisfacer un deseo, no una necesidad; empieza a desaparecer en la medida en la que la capacidad de discernir frente a los estímulos comerciales se hace cada vez más notorio y constante. Esta situación evolutiva no significa que ese momento de ceguera en el que el comprador adquiere sus productos casi sin pensar, haya pasado al olvido. Lo que si significa sin lugar a dudas es que esos momentos son cada vez menos frecuentes y el comprado ha pasado a un nivel más elevado de conciencia.

En el mundo entero se empieza a escuchar el concepto anglosajón de “value for money” que tiene que ver con el valor que cada quien le da a su dinero en la medida en la que le exige a los proveedores y marcas que hagan lo propio con los bienes y servicios que ponen en venta. Los clientes desean estar seguros que están recibiendo lo justo por el dinero que han entregado. Su dinero. No se trata de pagar el precio justo. No es el dinero quien se acerca tímidamente a los productos. Son estos últimos los que deben hacerse dignos y merecedores de ser comprados.

Son muchas las maneras como los clientes están buscando la información necesaria para poder entender la verdadera propuesta de valor de las marcas. He aquí un gran paso de la evolución del pensamiento. Hasta hace algún tiempo, no mucho; la principal fuente de información para el consumidor la generaba la empresa misma a través de la publicidad.  Si bien, la publicidad sigue siendo importante, lo cierto es que los compradores la están usando como fuente de referencia de recordación pero no para alimentar su afán de tener elementos de juicio razonables que permitan ser cada vez más inteligentes como a la hora de adquirir productos.  La razón por la que la publicidad empieza a estar en otro escenario tiene que ver con la credibilidad que esta genera. Difícilmente los compradores creerán todo lo que dice la marca que desea que la lleven  a casa. Las marcas desean ser  juez y parte de una decisión a la que no están  invitadas.

Empiezan a cobrar valor los elementos espontáneos de información que el cliente considera no manipulados y libres de intereses. Los más comunes son los foros  de opinión de la red. Aquellos en los que es posible escuchar cientos de voces sin censura contando sus experiencias y la valoración que dan  a estas desde la posición simple y poco adornada de un usuario.  El sector que ha profundizado más en este tipo de mecanismos de validación de la propuesta comercial es el turístico. Difícilmente se podrá  encontrar a un viajero que se aventure a sus vacaciones sin antes explorar las vivencias de otros que como el, confían en ser guiados a través de las experiencias de cientos de personas que están dispuestos a contarle su historia para contribuir con sus disfrute y éxito de sus vacaciones. La clave de este hecho está en que los usuarios desean contar sus experiencias y los nuevos clientes quieren saber cómo fueron las vivencias de los otros clientes. Este en un mecanismo simbiótico de supervivencia colectiva de la comunidad de compradores del que todos salen ganando. Los unos por la satisfacción de sentirse útiles y los segundos por llenarse de elementos que suman a la toma inteligente de decisiones.

Esta es una publicidad (si podemos llamarla así) que la empresa no puede controlar ni dirigir a fin de asegurar un mensaje. La única alternativa que le queda a la compañía para quedarse con el voto de sus clientes es asegurar la experiencia del mismo a fin de que si este decide contar su historia, esta sea favorable. De igual manera, existe una tendencia marcada en marketing actual (story telling) que consiste en generar les espacios para inducir a que los usuarios narren sus historias, experiencias y aventuras con las marcas. Estas deben ser claras, abiertas y espontaneas. Libres de cualquier manipulación y dispuestas a escuchar cualquier cosa que el cliente quiera decir. Que gran oportunidad para la PYME que frente a la experiencia del cliente se encuentra en igualdad de condiciones. Que gran vitrina. Que puede ser más amplificado que la voz y experiencia del mismo cliente