COMPENSACIÓN VARIABLE LA MEJOR OPCIÓN - CARLOS ANDRES VANEGAS OLMOS

En la Dirección de Emprendimiento e Innovación Empresarial de la Cámara de Comercio de Cali contamos con un portafolio de servicios enfocados a los emprendedores de la región con el fin de potencializar sus emprendimientos y dinamizar el ecosistema (Cali, Cámara de Comercio de Cali Emprendimiento, 2015). Sin embargo,  este portafolio no tiene un carácter comercial ya que no hay una contraprestación por parte del emprendedor siendo nuestros indicadores de gestión la divulgación y crecimiento de las empresas protagonistas de los programas y no como tal indicadores de ingresos por parte de los servicios.

De esta manera, hablaré de mi anterior trabajo como miembro del equipo fundador de Easy Taxi Colombia, donde tuvimos el reto de crear la primera aplicación de servicios de taxi en Colombia. Easy Taxi fue creada en Abril de 2012 en Sao Paulo, Brasil y comprada por Rocket Internet una aceleradora de Start Ups alemana.

Easy Taxi, es la aplicación de servicios de taxis más grande del mundo, conectando a pasajeros con taxistas permitiéndoles experimentar un viaje rápido, seguro y a tan solo un clic. (Taxi, 2015). De esta compra, se inició una expansión por Latinoamérica estableciéndose en Colombia en noviembre de 2012. (Internet, 2015)

En la estructuración de Easy Taxi Colombia tuvimos que generar varias áreas entre ellas el área comercial para un producto que era gratuito para los dos clientes objetivos de la empresa (Usuarios y taxistas). En nuestro portafolio, contábamos con una aplicación que era personal pero que tenía el potencial de volverse masiva, entonces surgió Easy Taxi PRO el nuevo producto con el cual íbamos a captar clientes con personalidad jurídica.

Con este nuevo producto, nos vimos en la obligación de cuadrar el área comercial y conformar un equipo comercial donde contábamos con un gerente comercial y 6 representantes de ventas, los cuales tenían en sus manos un producto gratuito para el mercado el cual le daría entrada a nuestro producto enfocado a empresas Easy Taxi Corp. y que tendría un costo para dichas empresas.

El método de compensación propuesto fue el de solo sueldo, ya que nos permitía motivar a nuestros representantes generando en ellos un espíritu evangelizador de la marca por medio de Easy Taxi PRO. Adicionalmente, se ejecutó dicho método ya que no contábamos con un indicador claro sobre la gestión del representante ya que no había ventas reales, haciendo de esta opción la más viable para el desarrollo de mercado que necesitábamos. (Marshall, 2009, pág. 337)

En los objetivos propuestos en el plan de mercadeo de la compañía se planteó el desarrollo de mercado, para esta solución de movilidad que brinda Easy Taxi PRO como preparación para el lanzamiento de Easy Taxi Corp. la aplicación de Easy Taxi que permitiría abrir el mercado B2B para generar ingresos. Este método, fue puesto a prueba generando excelentes resultados en el desarrollo de mercado identificando a Easy Taxi como una solución de movilidad para las empresas. (Brue, 2015)

En esta coyuntura, con la salida de Easy Taxi Corp. el modelo de compensación por sueldo se nos quedó corta ya que queríamos estimular a los representantes para que cerraran más contratos con las empresas para subir nuestros ingresos. De este modo, pensábamos en un modelo de compensación de comisiones donde buscábamos estimular la gestión comercial de los representantes, pero perdíamos el control de la gestión de la fuerza de ventas y los mismos representantes ingresaban en una zona gris donde su seguridad financiera estaba en juego. (Marshall, 2009, pág. 338)

Debido a esto, incorporamos el modelo de compensación combinado donde pudimos incentivar a nuestra fuerza de ventas a dar un servicio de calidad desarrollando mercado para nuestra marca, pero también les dimos libertad de generar mayores ingresos según su gestión comercial en el territorio designado. Adicionalmente, pudimos atar los gastos de ventas a las ventas conseguidas por la fuerza de ventas dejando un alivio financiero para la empresa manteniendo la misma calidad en cualquiera de los escenarios posibles de los resultados de la gestión comercial. (Marshall, 2009, pág. 339)

Finalmente, puedo concluir de todo lo vivido en Easy Taxi que la compensación combinada para la fuerza de ventas de cualquier empresa representa la mejor opción, dejando como base la compensación variable.

Este carácter variable será de por sí, el mejor incentivo para el equipo de ventas y la mejor opción para la empresa. Ya que, el representante estará estimulado por la remuneración que genera su gestión, percibiendo una estabilidad financiera por parte de la compañía y para ésta se mantendrá el control de gestión de su marca y productos.

Bibliografía

Brue, M. &. (2015). Los Sistemas de remuneración. Obtenido de Las compensaciones extrasalariales. El problema del agente y principal. La remuneración según rendimiento. Los salarios de eficiencia. Sistemas de remuneración aplazada.: http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3257/T11.09%20S57p.pdf?sequence=1

Cali, C. d. (2015). Obtenido de Cámara de Comercio de Cali Emprendimiento: http://www.ccc.org.co/emprendimiento

Internet, R. (2015). Rocket Internet. Obtenido de https://www.rocket-internet.com/

Marshall, M. W. (2009). Administración de Ventas. Mexico DF: Mc Graw Hill.

Taxi, E. (2015). Easy Taxi. Obtenido de http://www.easytaxi.com/co/sobre-nosotros/

 

Generando valor desde la construcción del equipo de ventas - Por Tatiana Prieto

Los cambios del mercado actual han llevado consigo la evolución de las empresas desde sus estructuras organizacionales hasta los bienes y servicios que se colocan en el mercado. Entendiendo lo anterior se hace relevante el reconocimiento a las bases estructurales de áreas que afectan directamente los resultados financieros de la compañía.

La clave estratégica para cualquier empresa, es el conocimiento claro y profundo del mercado al cual dirige sus productos y servicios, pues de esta manera se realiza una estructura base que permita la movilidad del sistema atraves del tiempo, con resultados financieros positivos. Ahondando en estructura organizacional, más específicamente en el área de ventas, quien representa el front de la compañía, se hace fundamental tener una estrategia sólida, eficiente y competitiva enfocada al mercado y sus necesidades.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante la definición de los perfiles y responsabilidades del equipo de ventas para soportar la estrategia de la compañía. Se deben evaluar las opciones tanto internas como externas que permitan el logro de las metas en corto y en largo plazo, que por medio del control interno permitan la construcción de relaciones con clientes y consumidores a lo largo del tiempo.

Partiendo los conceptos anteriores, el siguiente documento abordará la situación actual por la cual atraviesa Dole Colombia y la participación de la gestión de la jefatura de mercadeo en el proceso.

Dole es una multinacional de origen estadunidense líder en comercialización de frutas, verduras y flores en más de 90 países alrededor del mundo en donde ha logrado posicionarse con gran aceptación por parte los consumidores de diversas culturas y blindar su producto con fuertes barreras de entrada para los competidores. En Colombia hace presencia como comercializadora de banano de tipo exportación, en donde tiene  el 60% del share de mercado en esta categoría y a partir del 2013 inicia venta y comercialización de vegetales y tubérculos de cuarta gama. Al conocer el contexto en el cual se desenvuelve la compañía se hacía evidente la necesidad de tener un equipo fuerte en el área comercial, que soportara la fortaleza de la marca ante clientes y consumidores.

La jefatura de mercadeo juega un rol fundamental en el desarrollo y creación de la estructura  de la fuerza ventas, pues conociendo a fondo la estrategia de la marca, el plan de negocios de la compañía y lo más importante la información del mercado, suministra las necesidades y los perfiles que permitan consolidar las ventas. En el corto plazo desde este rol se construyeron los canales de venta con presupuesto para cada uno y con reglas claras, que permitieran la medición a cada líder responsable del mismo en la gestión del ejecutivo de ventas. Comprendiendo que la compañía funciona en la actualidad como un start up que cuenta con un gran respaldo en marca, es importante destacar que los modelos del área comercial deben ser flexibles, es decir que se puedan modificar en el tiempo rápidamente, sin generar costos económicos.

Mercadeo es un área transversal para la compañía por lo cual lidera procesos estratégicos y es el canal, que permite el enfoque de la fuerza de venta y balance entre canales de venta y participación de productos.  Adicionalmente la jefatura de mercadeo debe asegurarse de las buenas relaciones entre el área administrativa y ventas, pues los últimos son  quienes tienen  contacto directo con los clientes, y detectan oportunidades de mercado por medio de feedback recibido desde sus cuentas.

Para determinar eficiencias en la fuerza de ventas se ha realizado una clasificación de los ejecutivos de ventas por tipo de cliente, en donde quienes cuentan con más experiencia realizan administración de cuentas con un potencial más alto en ventas, complementario a esto se han perfilado los posibles distribuidores que permitan logran un incremento en volumen de venta alto en el corto plazo, por las relaciones que actualmente manejen con clientes que la empresa considera potenciales y por último el trabajo constante en equipo, en una empresa con cultura incipiente permite crear y construir ventas en equipo, en donde cada uno de los profesionales de diversas áreas, entienda que su aporte a la gestión de ventas es importante para el sostenimiento de cuentas claves de la organización, pues los conocimientos técnicos permiten que el cliente vea un equipo alineado, sienta que tendrá respuestas oportunas a sus necesidades y reconozca el servicio como valor agregado.

Todo lo anterior sin olvidar que el control y seguimiento hacen parte fundamental de la gestión integral del equipo de mercadeo.

Referencias bibliográficas

1.     Truett, C. (2002). Eat mor chikin (ed., Vol., pp. 23-34). Georgia, Looking Glass Books.

2.     (2015, 01). Sales Managment. Referenceforbusiness. Recuperado 07, 2015, de www.referenceforbusiness.com

3.     http://xn--alejandrofaria-2nb.com/fuerza-de-ventas-6-puntos-claves/

Compensación para el Equipo de Ventas- Por Claudia Torres Frias - Caso de estudio

La manera de estructurar un plan de compensación para los vendedores o asesores comerciales, es parte esencial dentro de las compañías. Les permite tener una dinámica de trabajo más competitiva, donde se les da acceso a un mejor estilo de vida, basado en la buena ejecución del presupuesto de cada canal. Sea cual fuere el método de compensación dentro de la organización, es la forma de motivar, incentivar y lograr los objetivos estratégicos y tácticos supliendo las necesidades de la empresa y sus trabajadores. 

Las estrategias de remuneración, planes de incentivos, pagos variables o fijos, permite que la fuerza de ventas mantenga una alta productividad, donde ejecuten los planes estratégicos de la compañía y se conviertan en elementos fundamentales jalonadores de venta y cumplimiento de objetivos.

La diferencia entre tener un plan de compensación fijo o variable, radica principalmente en las estrategias, objetivos y características de la fuerza de ventas que se tiene actualmente, donde el sueldo de los vendedores es el factor clave de los métodos de remuneración comercial. Lo ideal dentro de una compañía, es poder tener un plan de compensación que incluya elementos fijos y variables, que logre abarcar todas las variables que le permitan al equipo comercial desempeñarse de la mejor manera con los clientes, esto mediante una mezcla de factores claves como: la venta, distribución numérica, devoluciones, descuentos, satisfacción del cliente, desarrollo de nuevos clientes, rentabilidad y ejecución impecable en los puntos de venta (PDV).

En XXXXX, el plan de remuneración al equipo comercial está agrupado en dos grandes categorías, la primera es el cumplimiento del presupuesto comercial y la segunda la ejecución impecable en PDV.

El cumplimiento del presupuesto comercial, se establece según el Canal que se esté manejando, decisión que realiza el Gerente de Ventas con respecto a la ruta, zona, experiencia y conocimiento que se tenga de los clientes y el canal. Como políticas de la compañía, se tiene un salario variable y fijo, donde se mantiene una relación de 80% fijo y 20% variable. Actualmente, en el Canal Cadenas se está cambiando a un 60% fijo, 20% variable según ejecución presupuestal y 20% ejecución impecable en PDV.

Entonces, ¿qué se entiende como ejecución impecable en PDV? Es un término utilizado dentro de la organización, para desempeñar los 7 motores de desempeño que debe realizar el vendedor en los almacenes, con el apoyo de TRADE, Mercadeo y todas las áreas de soporte a ventas. Los 7 motores son: disponibilidad del portafolio clave en cada cliente, calidad del producto (fechas de vencimiento adecuadas), a un precio adecuado, con estrategias de exhibición definidas para el canal, visibilidad de la góndola y del PDV, iniciativas comerciales (actividades tanto de Trade como de Mercadeo) y personal en punto de venta (impulso, mercaderismo, etc.).

Por consiguiente, y debido a que en Comercial xxxxxxx se maneja un portafolio tan amplio, el cumplimiento del presupuesto de ventas depende del cumplimiento de 12 agrupaciones (categorizadas por ejemplo como: Chocolates de Mesa, Café, Galletas, Temporadas, etc.) y el cumplimiento del 100% del total de estas agrupaciones, para un total de 13 agrupaciones. Es decir, si un vendedor cumple con el 100% del presupuesto pactado en el mes de las 13 agrupaciones, se le paga un salario garantizado por su trabajo realizado, teniendo un techo del 160% lo cual la probabilidad de ganar más del promedio salarial aumenta, sin embargo, si no cumple en alguna de las categorías, se comienza a reducir el pago del salario variable. Pero como ya se explicó anteriormente, el cumplimiento del presupuesto es el 20% del salario variable, lo que resta un 20% de ejecución impecable que es valorada de la siguiente manera:

Una empresa tercerizada realizada la medición de todos los PDV que se tiene actualmente en la maestra de distribución, donde por cada vendedor se hace una visita no programada de 5 almacenes al mes en cada formato. Esto con el fin de evaluar la ejecución de las estrategias de exhibición definidas tanto por los negocios, como por Category si se tiene proceso de Desarrollo de categorías en la Cadena. Adicional, se evalúa la visibilidad en los almacenes, correspondiendo a exhibiciones adicionales tales como: Tropezones, estibas, ristras, etc. Cada elemento tanto de visibilidad, como de exhibición de los productos en góndola tiene un puntaje y una ponderación, que puede variar según la gestión que realiza la fuerza comercial en sus puntos de venta. 

El plan de remuneración que se maneja actualmente es muy completo y tiene tanto beneficios como debilidades, de los cuales se destaca la consideración de las variables claves para lograr un desempeño de alto rendimiento en el quipo de ventas, se puede encontrar una amplia competitividad por cumplir las metas y llegar ser los mejores socios para los clientes desde la estrategia, y gestión de los puntos de ventas. Sin embargo, dentro de este esquema no se tiene en consideración la satisfacción del cliente, incluso el servicio que se está prestando por parte del vendedor. ¿Se cumple la hipótesis de ser el mejor socio para los clientes? Siendo un factor fundamental en la gestión diaria de la fuerza de ventas, ya que si se logra ser el mejor socio, satisfaciendo sus necesidades, se cumple con el objetivo de distribución y ventas.

En definitiva, es muy importante para la creación de un plan de remuneración comercial (fijo, variable o flexible) tener en cuenta todos y cada uno de los elementos que se involucran en el día a día de la fuerza de ventas, con el fin de tener los conceptos, estrategias y tácticas claras de la organización, guiados para un mismo fin, ya que con el apoyo de todas áreas de soporte se pueden lograr los excelentes resultados en los cumplimientos de las metas, la satisfacción de las necesidades de los clientes y mantener trabajadores motivados que tengan la posibilidad de mejorar su estilo de vida por medio de su trabajo.

Bibliografía

Diez claves para armar un esquema de sueldos variables. (Agosto de 2009). Obtenido de http://bilinkis.com/2009/08/diez-claves-para-armar-un-esquema-de-sueldos-variables/

Gaviria, S. (Febrero de 2014). Ejecucion Impecable. Obtenido de https://www.youtube.com/watch?v=zD7013IPDNE

Portafolio. (Enero de 2007). Obtenido de Para lograr una ejecución impecable: http://www.portafolio.co/detalle_archivo/MAM-2367480

Suarez, A. (s.f.). Gestión Humana. Obtenido de ¿Cómo diseñar una estrategia de remuneración para la fuerza?: http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoMedios/Documentos%20PDF/13-estrategia_remuneracion_ventas.pdf

Estructura de fuerza de ventas. Caso de estudio - servicios de transporte y almacenamiento

XXXXXXX  es un operador logístico para el comercio internacional que abarca la cadena de abastecimiento desde el puerto de origen hasta el lugar de destino. Lo anterior, involucra servicios de transporte internacional, agenciamiento aduanero, almacenamiento y administración de inventarios, transporte terrestre nacional y distribución final. Se trata de un mercado de servicios cuyo markentig se enfoca al Business to Business.

En esa medida, la organización cuenta con un área de ventas de organización vertical, conformada por una Gerencia Nacional de Ventas ubicada en Bogotá, con una fuerza de ventas interna y unos gerentes regionales encargados del desarrollo y mantenimiento de clientes a nivel local. La fuerza de ventas interna localizada en la capital, es la encargada de obtener cuentas nuevas, para posteriormente entregárselas a los gerentes regionales. Es decir, que la estructura de ventas se asemeja a una organización por función de ventas.

Para apoyar la gestión comercial, se creó el área de mercadeo con el propósito de alinear las estrategias comerciales con las tendencias del mercado logístico, identificar oportunidades de negocio y diseñar un plan de mercadeo orientado a garantizar el cumplimiento de las metas comerciales. Así las cosas, desde la coordinación de mercadeo y comunicaciones, se creó una metodología de análisis de investigación de mercados que permite identificar los principales sectores económicos en los cuales se puede intervenir para el desarrollo de los servicios existentes y, eventualmente la creación de servicios que complementen aún más la cadena logística, de acuerdo a las necesidades de los clientes actuales y potenciales.  

Esto se realiza analizando los sectores más representativos del PIB, los índices de la balanza comercial, el volumen y tipo de mercancía de importación y/o exportación por los principales puertos de Colombia, los sectores económicos que más importan, volumen y rotación de inventarios de las empresas más grandes por sector, entre otros aspectos.  Una vez consolidada toda la información, se adquieren bases de datos para los sectores económicos definidos y a trabajar durante la vigencia. Esta base se comparte con el Call Center, quienes apoyan la gestión comercial a través de telemarketing, contactando posibles clientes y agendando citas que la fuerza de ventas interna los visite y establezca relaciones comerciales.

El telemarketing ha logrado penetrar empresas de difícil acceso, ya que vía telefónica informan los servicios que presta Almagrario y envían los portafolios de servicio, teniendo en cuenta la tipología de cliente prospecto con el cual se comunica. Al parecer, el telemarketing funciona muy bien para el mercadeo Business to Business, los clientes corporativos están mucho más abiertos a escuchar y atender las llamadas, ya que se trata de servicios que requieren sus empresas o simplemente con el objetivo de comparar su proveedor actual con el que se está comunicando con ellos.

Para garantizar la especialización y división del trabajo, la fuerza de ventas ubicada en Bogotá se ha dividido por sectores económicos, garantizando que el ejecutivo comercial visite al cliente, de acuerdo a su actividad económica. Una vez se logra consolidar una relación comercial a través de la prestación de uno de los servicios de la cadena logística, la fuerza de ventas vincula al cliente y lo acompaña durante su proceso de adaptación durante aproximadamente 3 meses, tiempo en el cual le hace entrega del cliente al gerente regional dónde se realiza la operación del mismo.

De igual forma, el área de mercadeo monitorea trimestralmente el comportamiento del cliente a nivel interno como a nivel externo. Se evalúan aspectos como el volumen y tipo de mercancía de importación o exportación, la aduana con la que trabaja, los transportadores que utiliza, entre otros temas.

Claro está que la organización del área comercial por función de ventas, ha conllevado a ciertas inconformidades que algunos clientes manifiestan, ya que después de 3 meses de tratar con una misma persona, que además ya conoce su operación al detal, el cliente considera molesto tener que entenderse con una persona de carácter e, incluso, de una cultura distinta. Para aminorar estas inconformidades, y con el ánimo de hacer el proceso de cambio más armónico, se diseñó un software que almacena la operación del cliente desde sus inicios, con volúmenes, tránsito, reportes e indicadores de gestión. El gerente regional que recibe y desarrolla al cliente está en la obligación de estudiar con detenimiento estos reportes y realizar una evaluación de “inicio de operación”.

No obstante, los gerentes regionales son los encargados de desarrollar todos los clientes, sin importar el tipo de industria al que pertenecen. Este tipo de estructura, a mi juicio, entorpece y dificulta la labor comercial, debido a que los gerentes no pueden dedicar sus esfuerzos y concentrarse en segmentos específicos de mercado sino que, por el contrario, deben abarcan todo tipo de actividades económicas y tipología de clientes.

De otra parte, la forma de trabajar de manera coordinada e integral entre Ventas y Mercadeo, le ha permitido a la organización cumplir con las metas comerciales trazadas para un periodo determinado, además de identificar necesidades no satisfechas de los clientes para desarrollar nuevos servicios o adaptar los existentes a la medida de sus requerimientos. Junto con los programas y estrategias de fidelización y desarrollo de clientes, cuyo seguimiento se realiza por parte del área de Servicio al Cliente,  se garantiza la estabilidad y continuidad en los esfuerzos de ventas de la organización.

 Por medio del trabajo conjunto y una constante comunicación entre la fuerza de ventas y el equipo de marketing, se logran concretar estrategias coordinadas y asertivas, es decir, que apuntan a las necesidades reales del consumidor final. Los vendedores son la imagen de la marca, son los que están continuamente en campo absorbiendo y observando la operación del cliente, identificando las oportunidades de mejora y las nuevas posibilidades de acceder a mercados más complejos y cambiantes.

Uno de los aspectos más importantes a la hora de organizar una fuerza de ventas, es contar con herramientas de análisis e investigación de mercados. Estas herramientas complementan la gestión comercial al tiempo que orientan y actualizan al área en las últimas y nuevas tendencias del mercado. Además, aportan creatividad e innovación a  la gestión.

Se observa que no existe una fórmula especial para la organización de una fuerza de ventas. Existen tipos o formas de organización que se complementan entre sí, como en el caso de XXXXXXX, en el cual el equipo comercial se ha organizado según función de ventas, por actividad económica y por zona geográfica. Sin embargo, es fundamental acompañar esta gestión con indicadores de seguimiento y continuidad para medir la efectividad de la estructura, su grado de flexibilidad, control y asertividad. 

REMUNERACIÓN DE LA FUERZA COMERCIAL EN UN MERCADO INDUSTRIAL- Aporte de Natalia Jimenez

Por: Natalia Jimenez

En la actualidad, los sueldos del equipo comercial pueden ser definidos por medio de diferentes mecanismos. Por ejemplo, existe la modalidad de sueldo fijo, en la cual, el sueldo del vendedor no depende del total de ventas o de la cantidad  de unidades del producto o servicio vendido. Así mismo, la remuneración del vendedor se puede dar únicamente por comisión sobre lo vendido, sin embargo, este tipo de remuneración no genera control ni sentido de pertenencia en el vendedor y por tanto, éste es susceptible de moverse fácilmente entre compañías por diferencias muy pequeñas en remuneración. Por último, se puede manejar una remuneración combinada entre un salario fijo, conocido como básico, y una parte asociada a  las comisiones. (Johnston & Marshal, 2009) En el caso del sector industrial, esta última es muy común principalmente en lo que respecta a la comercialización de materias primas.

Para la remuneración combinada, se puede tener diferentes variaciones entre el porcentaje del básico y el variable. Es posible tener diferentes escenarios dependiendo del tipo de mercado y la madurez en la que se encuentre el producto o línea de negocio. Por ejemplo, cuando se tiene un producto maduro, en el que ya se conoce el mercado, los clientes y la competencia, la remuneración del vendedor se puede dar de la siguiente forma: un básico, que corresponde a un porcentaje bajo del sueldo, el cual puede oscilar entre el 15% y 20%,  y el variable, el cual representa la mayoría de la remuneración del vendedor. En este caso, el conocimiento del mercado y la relación con los clientes permiten que el negocio ya se encuentra sobre la marcha, lo cual genera compras  periódicas de los diferentes productos de la línea de negocio que se maneje. Por tanto, es necesaria una relación activa entre el vendedor y el cliente, pues de lo contrario la competencia podría aprovechar los vacíos generados por la falta de atención. En consecuencia, el vendedor, al no contar con un básico muy alto, se ve obligado a estar muy presente en cada uno de sus clientes con el fin de lograr sus objetivos de venta, y así obtener el mayor beneficio posible.

La desventaja en este tipo de remuneración, es que al ser un mercado muy competido, hay casos en los que la curva del producto empieza a decaer y por tanto los ingresos del vendedor se empiezan a ver afectados. Sin embargo, para contrarrestar este tipo de situaciones, es necesario introducir nuevos productos o valores agregados a la línea, brindando un balance entre los productos maduros y los complementarios a la línea de negocio manejada.

Un segundo caso, es el de apertura de nuevos clientes en un mercado o línea de negocio nueva para la compañía. En este tipo de situaciones, se tiene un sueldo fijo, el cual es independiente de la cantidad de ventas realizadas. (Robert M. Noe, 2005) Esta figura se tiene, puesto que el desarrollo de los nuevos productos o mercados tiene una larga duración, dado  que el proceso de ventas que debe realizar el comercial es muy diferente al que maneja un vendedor en un mercado maduro.

En este caso, el vendedor debe iniciar con el contacto en frio con el cliente; paso seguido realizar la introducción del producto a los diferentes interesados en la organización del cliente, realizar el proceso de homologación y aprobación, continuar con la negociación comercial y por último obtener la compra regular. Este proceso, en el caso de comercialización de materias primas especializadas para plásticos, puede demorar de 3 a 4 años, dependiendo de la complejidad del producto y el proceso al cual se está apuntando. Por tanto, el comercial en caso de estar con el modelo de remuneración combinada, no recibiría lo correspondiente a las comisiones, generando frustración y desmotivación. Adicional a esto, para este tipo de actividades, generalmente, se requieren profesionales con experiencia y cualidades específicas que le permitan comprender el tipo de modelo de negocio en el cual está trabajando.

Una vez que se ha comprendido la forma en la que el equipo comercial de una compañía puede ser remunerado, es decir sueldo fijo, comisiones o combinación entre porcentaje fijo y variable,  vale la pena hacer un alto en el camino y revisar cómo se pueden fijar las comisiones que los vendedores están recibiendo. Esto depende del tipo de negocio en el que se encuentre y los objetivos que quiera alcanzar la compañía con la remuneración.

Por tanto, una forma de realizar la remuneración de las comisiones, es un porcentaje determinado sobre las ventas totales alcanzadas en el periodo, en donde el vendedor  recibe el dinero de acuerdo con el cumplimiento de las metas. Otra opción, podría ser fijar las comisiones sobre la rentabilidad a la que se realiza la venta del producto, esto implica que el comercial va a estar muy interesado en lograr la venta con la mayor rentabilidad posible, puesto que sus ingresos van a depender directamente de ésta. (Mendez, 2013)

 Adicional al tipo de remuneración que pueda tener el vendedor, sería muy interesante iniciar con un plan de bonos y concursos, los cuales generen desempeños diferenciados en los equipos comerciales. Por ejemplo, se podría plantear un concurso en el cual el objetivo sea disminuir el inventario de baja rotación que se tiene en la compañía. Habitualmente los vendedores no le dedican mucho esfuerzo a este tipo de actividad, dado que no les genera grandes ganancias. Al realizar un concurso, la fuerza de ventas se interesaría generando flujo de caja para la compañía y eliminando los costos asociados a ese inventario quieto. Para que el concurso de ventas funcione, existen algunas guías a seguir como lo son: realizar el lanzamiento del concurso, llevarlo a cabo por un tiempo corto. Para el caso del inventario de baja rotación  un mes es suficiente. Es ideal que el premio no sea dinero, por tanto se podría tener un viaje a las afueras de la ciudad. Por último debe ser un concurso planteado para que toda la fuerza de ventas participe y no se tengan conflictos con las metas acordadas a largo plazo, lo cual para el caso de inventarios de baja rotación, no tendría afectación. (Comunicaciones, 2010)

Como conclusión, se puede observar que no existe un solo y único tipo de remuneración para los equipos comerciales, dado que se depende del tipo de mercado y producto manejado, se pueden tener diferentes opciones de sus ingresos. Así mismo, con ayuda de otras opciones diferentes a la remuneración convencional, como los concursos, es posible lograr metas diferenciales en los vendedores puesto que generar un valor agregado no solo del premio sino de la competencia en sí.

Bibliografía

Comunicaciones, T. A. (31 de Marzo de 2010). Turn around Mercadeo y Comunicaciones. Recuperado el 6 de Agosto de 2015, de http://www.grupoturnaround.com/?id=23&idc=17&ids=9&accion=deta

Johnston, M. W., & Marshal, G. W. (2009). Administración de Ventas. Mexico D.F: Mc Graw Hill.

Mendez, I. G. (25 de Noviembre de 2013). Emprendedores.es. Recuperado el 6 de Agosto de 2015, de http://www.emprendedores.es/gestion/plan-comisiones-venta/tipos-de-comisiones

Robert M. Noe, R. W. (2005). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Perason Prentice Hall.

Establecer la mejor forma en la que un vendedor obtendrá su salario, es vital al momento de trazar los objetivos comerciales y estratégicos de una compañía. Por: Luis Daniel Vargas M.

Por: Luis Daniel Vargas M.

Las fuerzas de ventas tienen diferentes formas de remuneración de acuerdo a una serie de factores que van desde la industria en la que se muevan, hasta los objetivos que se pretenden conseguir, ya que de la manera en que estas sean remuneradas dependen otra serie de factores como el cumplimiento del presupuesto de ventas.

Elementos como el salario fijo o variable, o los porcentajes y factores que se tengan en cuenta al momento de calcular la porción cambiante del sueldo, deben ser estratégicamente definidos, de manera que respondan a las necesidades reales de la compañía y a las meta que busquen ser alcanzadas tanto en el corto como en el largo plazo.

Sea cual sea la determinación que se tome a la hora de definir la política salarial para los vendedores, esta debe responder a la realidad del mercado y de la organización, ya que si se desconoce alguno de estos elementos al momento de dar las bases para la forma en que serán remunerados los vendedores, lo más probable es que se incurra en errores que deterioren la relación con los colaboradores destinados a las ventas y la productividad de estos, y por ende de la empresa.

Si bien las modalidades en general se mueven dentro de ciertos parámetros en una y otra industria, las medidas estandarizadas no son la solución al momento de establecer cómo se remunerará a un vendedor por su desempeño, el cual puede ser valorado solo por lo estrictamente relacionado con los resultados de ventas en volumen o cuantía económica, o tener elementos de carácter administrativo.

Pese a la gran relevancia que tiene la modalidad de remuneración que se determine de cara a la fuerza de ventas, esta no siempre se valora y establece teniendo en cuenta todos los factores necesarios para que se convierta en un factor que motive a los vendedores en el corto plazo (Johnston, 2009), ayude a atraer y retener el talento, evitando la rotación de personal en la empresa y la pérdida de productividad relacionada (Sarries, 2008), y sobre todo, se constituya como la “punta de lanza” dentro de los planes estratégicos de la compañía, lo que puede redundar en la pérdida de productividad.

Es importante revisar la manera en que se establecen las políticas de remuneración para la fuerza de ventas, para que estas sean el resultado de un análisis profundo que tenga en cuenta los elementos de mayor relevancia e impacto para la empresa y que sabiendo que todos los sistemas cuentas con ventajas y desventajas, sepa adoptar el de mayor beneficio.

PLANES DE INCENTIVOS COMO MOTOR DE LA FUERZA DE VENTAS. APORTE DE DIANA GONZALEZ - CESA- 2015

A menudo las empresas diseñan un plan de compensación e incentivos para su fuerza de ventas de acuerdo a la necesidad de ser rentables y crecer de acuerdo a sus propias expectativas, muchas veces sin tener en cuenta que el verdadero valor y la prioridad de estos planes es generar un enlace vendedor-empresa que sea difícilmente perturbable cuando la competencia quiera merodear. Según (Roberts, 2013) los vendedores son impulsados a tomar decisiones de deserción no por condiciones extrínsecas de su trabajo (como salario, comisiones, beneficios monetarios), por el contrario ponderan más las condiciones intrínsecas como el reconocimiento a su labor, la sensación de ser valorado y condiciones retadores para su crecimiento profesional.

Según (Molina, 2012) los planes de incentivos en cada empresa deben ser coherentes y orientados según su mercado objetivo y políticas. En el caso de las empresas industriales, en especial multinacionales, cuyos resultados son medidos en el mercado local y global, el plan de incentivos debe ser retador, integral e inclusivo, de manera que todo el personal de la compañía se sienta comprometido para que se genere un objetivo colectivo para alcanzar las metas globales y locales de la organización.

En el caso de la empresa en estudio desde el ensayo anterior, la empresa se distribuye en varias divisiones de negocios, en las cuales se encuentran equipos de rotación y otra división dedicada a equipos especializados. En el caso de la fuerza de ventas de equipos de rotación, el diseño de los incentivos se planea sobre dos premisas: los clientes son canales de distribución y la medición de objetivos es trimestral. En este caso el plan de compensación es un plan combinado, donde cada vendedor tiene un sueldo fijo más comisiones variables, donde se involucran aspectos como: volumen de venta por línea de producto, facturación, tiempos de entrega, cumplimiento de estos tiempos, inventario y rotación del mismo, entre otros. Este plan combinado tiene como ventaja que el vendedor tenga una entrada constante por su salario y adicionalmente una comisión variable que será producto de su desempeño (Dessler, 201).

Lo dicho anteriormente no solo esta dependiente de la gestión de ventas de manera operativa, también incluye el esfuerzo de áreas de logística, financiera y de las gerencias de las diferentes líneas de producto; se diría que es injusto porque el cumplimiento para obtener comisión no es del pleno control del vendedor, sin embargo, los incentivos también aplican para los cargos operativos que también son medidos en parte por indicadores de ventas, esto genera que el trabajo en equipo sea en conjunto y que todas las personas trabajen para recibir resultados.

Una gran desventaja, es que en meses con cierta estacionalidad los empleados ya saben que no se ganaran la comisión y pueden estar tentados a no rendir el 100%, es aquí donde la gerencia debe ser muy estratégica y diseñar en esos valles de ordenes concursos que incentiven las ventas a corto plazo y que motiven al vendedor. Un plan que sea medible, retador y que resulte en un beneficio realmente valorado, que suba el ánimo del equipo en el período de las vacas flacas y que además estreche lazos de pertenencia entre empleador-vendedor.

Las gerencias deben trabajar y diseñar la mecánica de la actividad y su costo, paralelamente en conjunto con recursos humanos debe analizar los principales motivadores de sus vendedores asociados a aspectos como rangos de edad, aspiraciones, ocio, gustos, preferencias y patrones de personalidad para establecer los premios. En este grupo de ventas, la mayoría no tiene opción de viajar fuera del país con la compañía dada la baja complejidad de sus productos, uno de los aspectos más resaltados en estudios realizados es la importancia que tienen los planes de capacitación en los vendedores como motivaciones adicionales (Jaramillo & Raigosa, 2008). Por ello, un premio podría ser que por un volumen esperado de ventas, se reciba una capacitación en el exterior de productos de la empresa con actividades de turismo, así se brinda una nueva experiencia personal al vendedor y se beneficia la empresa al fortalecer su conocimiento en sus productos.

En el caso de los productos especializados donde la relación vendedor cliente se necesita que sea muy cercana, se tienen KAMs  que generan negocios de importante tamaño. Para este equipo de ventas tan dedicado, el plan de incentivo debe ser diferente. Existen diversos indicadores por los cuales un KAM debe ser medido, entre los cuales se destacan, las ganancias de la cuenta que atiende, el crecimiento anual, satisfacción del cliente, márgenes netos, entre otros (Tognazzini, 2011). En el caso de esta empresa en particular, se maneja un plan de incentivos mediante bonos que se miden por la actividad anual, dado a que para lograr resultados se necesita de un acompañamiento y gestión constante durante un tiempo extenso.

Dado a que hay un acercamiento con el cliente, es muy importante los indicadores de satisfacción del cliente donde se mide el tiempo de respuesta promedio de las solicitudes, las quejas, su intensidad, el tiempo de resolución de las mismas y su calificación como proveedor en aspectos no solo comportamentales del vendedor también en términos de planes de mejoramiento en los procesos.

En este caso, la ventaja es que el vendedor a final del año va a contar con un monto considerable de comisión además de su sueldo.  Como desventaja, se encuentra que la organización debe garantizarle un salario fijo lo suficientemente interesante para mantenerlos motivados durante todo el año sin recibir adicionales. En cambio de esta desventaja, se puede trabajar en realizar actividades con recompensas no económicas, que motiven a los vendedores no necesariamente en el incremento de ventas a corto plazo (ya que dado el modelo de negocio no será factible) pero sí que impacten positivamente en sus indicadores (por ejemplo la experiencia del cliente), diseñando planes que se ejecuten de manera rápida y en donde los clientes vean mejoras a lo largo de su gestión con una periodicidad determinada (ej. trimestral).

 Esta iniciativa debe estar acompañada de un estímulo de reconocimiento dentro del equipo, no solo para transmitirle al KAM la importancia de su gestión para la compañía, también porque los KAM desafortunadamente durante todo el año no ven resultados tangibles y la fama en muchas compañías es que son vendedores muy bien pagos con una labor enfocada netamente en el lobby, por ello la importancia del reconocimiento, para esto se necesita un alto compromiso de la gerencia en aprobar dichas iniciativas e incentivarlas.

En conclusión, los planes de incentivos deben estar en continuo mejoramiento y deben ser diseñados de acuerdo a la dinámica de cada mercado y con la participación tanto de la gerencia de ventas como de áreas como recursos humano. Se concluye que en este caso de estudio, a pesar de ser una misma empresa, se atacan mercados diferentes, con naturalezas diferentes y cuya fuerza de ventas involucrada debe ser medida, calificada y premiada coherentemente. Asimismo, no se debe olvidar que aunque el dinero es unos de los principales motivadores para un equipo de ventas no es el único ni el más importante, se debe trabajar para mantener la actitud y eficiencia de los vendedores durante los períodos en los que se conoce que se puede flaquear, tanto en ventas como en pro actividad. Se concluye además, que se deben plantear actividades (a parte de los existentes por políticas internas) que den resultados a corto plazo pero que hagan ver a los empleados  beneficios que los motiven a trabajar por la empresa aun cuando no se esperan grandes resultados. No se debe olvidar que detrás de un vendedor hay un ser humano con motivaciones personales y profesionales, con habilidades y capacidad de dar resultados sorprendentes y que puede ser aprovechado si las empresas se esfuerzan en promover actividades de beneficios económicos y no económicos que los lleven a su máximo.

BIBLIOGRAFIA

Dessler, G. (201). Administración de personal. En G. Dessler, Administración de personal (pág. 700). Pearson Educación.

Jaramillo, G., & Raigosa, J. (Febrero de 2008). La motivación del equipo de ventas. Medelilin, Colombia.

Molina, J. (Febrero de 2012). Características principales de los modelos retributivos en recursos humanos. Obtenido de Wiki Eoi: http://www.eoi.es/wiki/index.php/Caracter%C3%ADsticas_principales_de_los_modelos_retributivos_en_Recursos_humanos

Roberts, M. (Abril de 2013). Nosmokeandmirrors. Obtenido de Nosmokeandmirrors: www.nosmokeandmirrors.com/2013/04/21/why-do-star-salespeople-leave-it-is-not-what-you-think/

Tognazzini, R. (2 de Septiembre de 2011). salesbenchmarkingindex. Obtenido de salesbenchmarkingindex: http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/65334/3-Sales-Compensation-Plans-for-Key-Account-Teams