El cambiante entorno de los negocios exige que el ejecutivo de hoy, esté preparado para los embates que este entorno pueda propinar a la organización. Algunas compañías lograr llegar a índices de crecimiento, y porque no decirlo, éxito financiero y de mercado; sin haber planteado de manera formal ningún esquema de planeación estratégica. Más temprano que tarde, deberán formalizar sus esquemas de planeación para poder dar sostenimiento al éxito que han alcanzado, en algunos casos, sin haber conocido los factores que los llevaron a esas instancias de logro.
No es razonable iniciar cada día como si la vida del negocio empezara ese día. No son pocas las empresas que enfrentan cada negocio como si fuera el primero al cual llegan. Sin políticas, sin procesos definidos y sin rutas ni mecanismos para lograr los resultados esperados. Generalmente, estas compañías dependen de la pericia y habilidad de algunos ejecutivos emblemáticos dentro de la organización.
Las compañías familiares se ven expuestas de manera importante a este tipo de situaciones, dado que en muchas ocasiones, estas empresas tienden a edificar sus pilares sobre la cabeza de sus patriarcas, restando posibilidad de acción a los ejecutivos que no hacen parte de la familia. Es evidente, que si este tiempo de compañías, espera sobrevivir a las próximas generaciones, deberán enfrentar el futuro de manera organizada y sobre todo, planificada.
En esencia, todas las compañías, en sus inicios, fueron empresas de orden familiar que dejaron de serlo, al dar paso a nuevos escenarios de planificación mas allá de los miembros de la familia al reconocer que era necesario dar ese paso en aras de la supervivencia corporativa. Hoy, sin duda, solo sobreviven aquellas que al preocuparse por el futuro, han decidido emprender esquemas sólidos de planeación estratégica. Las que no lo han hecho aun, y están en pie, sin duda alguna deberán avanzar en estos caminos para reducir el riesgo de ser absorbidas por el entorno de negocios cada vez más agresivo.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la información entre la dirección y la totalidad de la organización. Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular, implantar y seguir la estrategia para aprovechar al máximo el aprendizaje y el potencial de las personas que componen la organización y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor futuro posible.
Para esta fecha[1], el estado colombiano ha firmado un tratado de libre comercio con los Estados Unidos y está en pie de hacerlo con Corea del Sur y Turquía. Las empresas colombianas deberán dejar de pensar que su competencia queda en los barrios aledaños y en los casos ms visionarios, en las ciudades industrializadas del país.
A principios de 2011 y como resultado de un intenso ejercicio de construcción colectiva e incluyente, el Sector Comercio, Industria y Turismo definió su Plan Estratégico Sectorial 2011-2014, acorde con el Plan de Gobierno del Presidente Santos y el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para Todos”.
El Plan Estratégico Sectorial 2011 – 2014 (PES), identificó los siguientes cuatro ejes:
1. Internacionalización de la economía, cuyo objetivo es plantear las herramientas que abran camino a Colombia frente a las opciones del mercado mundial.
2. Desarrollo empresarial, que se ordenata crear los escenarios que permitan que Colombia sea poseedor de un sector productivo sólido y estable que asegure la permanencia sectorial en el tiempo. Esta es la herramienta fundamental de la creación de empleo, variable esta que más claramente se percibe en la ciudadanía y que da la sensación de bienestar.
3. Colombia destino turístico de taya mundial, destinado a hacer de Colombia un destino de predilección en la industria sin chimeneas. Esto no solo fortalece al país en el campo turístico, sin que genera un ambiente de confianza internacional que abriría puertas en otros sectores productivos
4. Gestión administrativa que busca lograr que los diferentes sectores de la economía colombiana se distingan por sus altos niveles de productividad y gestión empresarial fortalecidos por una alta capacidad de gestión de los empresarios y ejecutivos del país.
De esta manera, el gobierna busca, vía un plan estratégico solido y definido, avanzar hacia los nuevos escenarios de la competitividad mundial. Que tan importante es el proceso de planeación estratégica? En los próximas leneas comprenderemos de que se trata y como se plantea este procesos de planeación.
Al finalizar la lectura de este articulo, podremos:
1. Comprender los conceptos básicos vinculados a la planeación estratégica
2. Distinguir entre la planeación estratégica, táctica y operativa
3. Establecer el modelo de planeación función del esquema de cinco pasos
4. Organizar el modelo de planeación de visión compartida bajo el esquema de Doyle
5. Aplicar las bases de la planeación bajo el esquema del Cuadro de Mando Integral
Esquema de contenidos
1. Planificación y estrategia
2. Misión y visión como factores de éxito
3. Cuadro de Mando Integral
4. Hacia un nuevo modelo de planeación estratégica
Planificación y estrategia
La planeación estratégica busca definir las diferentes decisiones que se toman para poder llegar a un objetivo que se ha propuesto como medio para poder permanecer en el mercado. Toda decisión involucra escogencias y las escogencias involucran rechazos. Entonces, la planeación estratégica se define por el conjunto de decisiones, escogencias y rechazos a los que nos ajustamos para lograr un objetivo. No importa cuál sea el tipo de compañía que manejemos, una multinacional, una PYME o una empresa familiar, el esquema de decisiones puede hacerse de la misma manera:
1. Planificar: Proceso de modelar el futuro. Permite establecer los pasos en el corto, mediano y largo plazo que se desean dar tras la búsqueda del objetivo.
2. Organizar. Es alinear las diferentes áreas de la compañía para potencializar los recursos de manera que el camino hacia el objetivo se de la manara fácil posible y con la manera cantidad de recursos involucrados
3. Dirigir la actividad, consisten en hacer seguimiento a las actividades planeadas de manera tal que se asegure que la ejecución de las mismas en condiciones que permitan la consecución de los objetivos.
La planeación deberá cumplir con los siguientes cuatro objetivos que son fundamentales para
Alcanzar las metas planeadas
1. Satisfacer la necesidad de anticiparse
2. Facilitar el logro de las metas fijadas
3. Servir como instrumento de comunicación y control
4. Disminuir el nivel de inseguridad.
Satisfacer la necesidad de anticiparse: se deduce que la empresa deberá estar en permanente procesos de diagnostico de las situaciones que se presentan. De igual manera, permanentemente se deberán evaluar alternativas de evolución para poder tomar así las mejores de cisiones. La compañía no podrá vivir en un estado de improvisación. Cada paso deberá ser respuesta a un esquema lógico de pensamiento a y análisis de situaciones y riesgos
Facilitar el logro de las metas fijadas: Existen mayores posibilidades de lograr los objetivos si las metas se colocan considerando las fortalezas y debilidades de la empresa así como las condiciones en las que se encuentra el entorno de competencia. Con base en esto se establecen las contingencias que aseguren que las debilidades y amenazas de la empresa no entorpezcan el transcurrir de los acontecimientos de cara a los objetivos
Servir como elemento de comunicación y control: El plan de acción deberá comunicarse de manera adecuada. Esto indica que este deberá comunicarse en el momento ideal y con el nivel de profundidad acertado de manera que los individuos se involucren de manera absoluta. Por esta razón, al aplicar o prentender aplicar un plan de trabajo, deberemos respondernos las siguientes preguntas:
¿Conocen todos los colaboradores involucrados, cual es el objetivo que pretendemos alcanzar?
¿Saben los colaboradores cual es la forma y los mecanismos con los que pretendemos alcanzar nuestros objetivos?
¿Saben que se espera de ellos?.
¿Cuál es la manea adecuada de comunicar a los colaboradores todo lo que sea necesario para que estos se involucren de manera efectiva en la búsqueda de los objetivos?
Disminuir el nivel de inseguridad: Cualquier planteamiento que se haga sobre pronósticos futuros involucra, por si mismo, un grado relativo de incertidumbre. Tom Peters, en su web oficial plantea que “Se ofrecen más posibilidades de éxito si se cuenta con un plan maestro que defina los objetivos y metas de la organización. Es más fácil reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como habíamos previsto, que ante algo imprevisto y totalmente desconocido. Es así porque, en el primer caso, disponemos de puntos de referencia con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus causas, pudiendo implementar medidas correctoras más eficaces y certeras”
Planificación: Conceptos fundamentales
Planificar significa etimológicamente establecer un plan con vista a un futuro deseado. Si llevamos esta definición general al ámbito empresarial, podemos decir que planificar es establecer las contingencias que permitan llevar a cabo las acciones que a su vez, nos llevan a encontrar los objetivos deseados.
Los planes deberán ser expresados en términos descriptivos, cuantitativos y gráficos que sean del entendimiento de todos los individuos que hacen parte de la acción. La planeación es la herramienta más efectiva para comparar la realidad lograda con lo que se planeo inicialmente. Es una herramienta que permite revisar la historia y corregir hacia el futuro para encauzar las acciones que permitan llegar al futuro que se planteó.
Dentro del proceso de planificación se distinguen tres tipos diferentes de acciones:
1. Planificación estratégica: fija la misión y la visión de la empresa. Es determinante para entender el presente y el futuro por alcanzar. Esta parte define claramente el estado al que s desea llegar y y aquel en el que nos encontramos en el estado inicial. Es el punto de inicio y fila de la carrera que se emprende y definirá o dará los espacios para pensar en las acciones a tomar para pasar de un estado a otro.
2. Planificación táctica: esta considera la ejecución de los panes estratégicos, con acciones definidas, cronogramas y responsables que deberán ser evaluados permanentemente a fin de que todo permanezca dentro de lo planeado
3. Planificación operativa: tiene que ver con el seguimiento a la ejecución de los recursos de orden financiero, logístico y humano. Este tipo de planeación cobra inmenso valor pues es un mapa que muestra la radiografía del estado inicial desde diferentes ópticas y permite mostrar y modelar cual sería el estado al final del proceso. De esta manera se puede predecir, con algún grado de certeza, si se pueden cumplir los objetivos deseados.
Se deberán establecer claramente las prioridades sobre las que se desea trabajar para poder así enfocar los recursos en estas. Dentro del establecimiento de prioridades, podemos definir cuatro factores que determinan el éxito o fracaso de las acciones:
Limitaciones externas. Es un factor clave de éxito, determinar cuáles son las fechas tope que el proyecto presenta. Cuál es la urgencia que tiene este plan?
Tiempo total necesario: los cronogramas deberán contener los pasos que hacen parte del proyecto, así como el plazo final del mismo.
Relación de entre las áreas. Deberán considerarse las interacciones entre las diferentes áreas en términos de las sinergias que se puedan generar así como los posibles impactos que puedan generar entre las mismas.
Beneficio relativo de terminar el proyecto dentro de los plazos estimados versus el posible impacto que se genera por no cumplir con los tiempos previstos
Planificación: una visión compartida.
Una de las razones por las que los procesos de planeación estratégica suelen quedarse en los cajones de los escritorios de los gerentes es porque estos planes suelen realizarse o llevarse a cabo en las altas esferas de la compañía sin involucrar a los mandos medios y mucho menos a la base operativa. De esta manera, estos individuos no se sienten parte activa de los planes y de su ejecución y no luchan por el logro de los objetivos, más allá de sus responsabilidades básicas de cara a su cargo en la organización. El problema fundamental es que los mandos medios son los encargados de ejecutar las acciones planeadas por la alta gerencia. Si estos no están comprometidos con el plan, la ejecución requerirá de un esfuerzo gerencial muy grande vía presiones a la estructura que terminara debilitando la cohesión como equipo y por ende se comprometerán los resultados.[2]La grafica muestra la manera como todos estos elementos confluyen como factores clave de éxito (FCE) en l realización y ejecución de los planes
El proceso de planeación estratégica
Este proceso incluye la definición de la misión, la visión y los valores de cara a la tarea que se desea enfrentar. Esta definición deberá ser realizada a la luz del entorno al que se enfrente la empresa, se decir las valores de le empresa en un escenario pueden ser irrelevantes en otro. El conocimiento del entorno es fundamental a la hora de tomar decisiones.
El análisis del entorno puede hacerse desde diferentes puntos de vista. De esta manera, el entorno puede verse desde la óptica general o particular. El primer caso se refiere a tendencias globales o generales de la economía o la cultura. El segundo caso se refiere a situaciones o eventos propios de un sector o negocio y que no necesariamente responden a conceptos generalizados para el mismo en el país o en el mundo.
El análisis concienzudo del entorno permitirá evitar el riesgo de cometer el error autorreferencial que consisten en pensar que el universo se muevo o actúa en función del entorno particular.
De la misma manera, el análisis de la realidad interna permitirá tener certeza de las herramientas con las que se cuenta para enfrentar la tarea. También permitirá hacer un inventario de necesidades que harán parte de los recursos a conseguir que llevaran a la fijación de los objetivos generales y específicos propios de la tarea. El curso de acción del plan deberá ser soportado en las fortalezas corporativas y al mismo tiempo, deberá neutralizar las debilidades de le empresa en función del entorno de acción y la tarea a llevar a cabo.
Una cosa lleva a la otra. Una vez definidos los objetivos, será necesario encontrar la manera de medir la evolución de cada pasa dado. Aquí entran en juego los indicadores de gestión. Estos deberán estar diseñados de forma tal que no dejen escapar las falencias de cada procesos pero al mismo tiempo, deberán prender los semáforos que indican los vanes positivos de la acción y los riesgos y peligros de este transitar.
… El análisis de fortalezas y debilidades se realizará respecto a las oportunidades y amenazas externas. Ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a los valores, la misión y visión de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización[3]…
En este proceso, no podemos dejar de lado el presupuesto. El presupuesto, como se lee de la palabra es un supuesto previo de los gastos en los que se incurrirá para llevar a cabo una tarea y el impacto que estos tendrán en el costo del bien o servicio que presentamos al mercado. El presupuesto nos permite predecir la relación de precios de mercado en los que nos vamos a enfrentar a nuestros competidores al tiempo que permite hacer un inventario claro de recursos y necesidades.
El modelo de planeación es claramente resumido en la grafica de Modelo de Planeación de Advantaedge Consulting[4]
Los planes de aseguramiento equivalen a las acciones de control que buscan asegurar que los planes y acciones planteadas, se cumplan. Mediante estas acciones se deberá, antes durante y posteriormente evaluar la asignación de recursos, el desempeño de los trabajadores y las posibles variaciones que se puedan dar de cara al objetivo.
Para que los planes de control funcionen es necesario que los mecanismos de comunicación funcionen adecuadamente. Esta será la única manera de que la dirección pueda adentrarse en la operación hasta el detalle necesario. Para esto, existen básicamente dos herramientas fundamentales. La gente y la tecnología. Un sistema operativo que permita sacar los reportes fundamentales de la operación, agilizara y permitirá hacer el seguimiento adecuado. En el caso de que este sistema presente falencias o no exista, la relación y el compromiso de los mandos medios, será clave para poder hacer el seguimiento respectivo.
La misión y la visión de la empresa como factores críticos de éxito
El lenguaje organizacional pose una terminología propia del argot. Estos términos han ido ganando espacio en el lenguaje de los ejecutivos de las empresas. En este sentido, antes de empezar a definir los planes de acción, y de empezar a tomar decisiones, definir las escogencias y plantear los rechazos; es importante definir los términos en los que se definirán los planes. Las definiciones deberán ser plasmadas en un acuerdo de intenciones que será de reconocimiento colectivo y sobre el cual se organizaran las jerarquías de responsabilidad individual. Todos los miembros del equipo deberán tener clara esta jerarquía y la responsabilidad que cada uno tiene en función del plan trazado. La forma como se redacten estas intenciones, tendrá impacto en la percepción que estas tengan os miembros del equipo. De ahí, la relevancia del lenguaje que se utilice.
Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta reciproca, apreciación de la clientela y la comunidad así como los límites que nos impondremos. El mejor modo de expresar los valores se refleja en la conducta. Los miembros del equipo deberán reflejar los valores. Sus actuaciones deberán reflejar cada uno de los valores de manera que toda la organización entienda y viva las actuaciones individuales expresadas en el colectivo.
Cuando los valores s e constituyen en un símbolo de visión compartida, se convierten en un símbolo que guía a todos los trabajadores hacia esa visión que el tiempo cero, fue solo un sueno en la mente y los corazones del equipo directivo. La comunicación de los valores fala cuando estos parecen ser hipócritas, cuando unos riñen con otros pero cuando, especialmente, cuando los directivos no viven y actúan en función de estos. La organización no los visualiza como propios. Son valores enmarcados en cuadros muy lindos y grandes que se colocan en la recepción de la empresa. Por el contrario, estos son sinérgicos cuando se logra alinear los intereses personales con los de la corporación.
L misión debe reflejar la razón de ser de la empresa. Para qué y porqué existe. Que esta haciendo para sobre vivir. A esta información se llega solo respondiendo tres preguntas básicas: ¿Qué tipo de satisfacción desea satisfacer la empresa? ¿ A quién se desea satisfacer? ¿Cómo lo hará?
La misión está planteada en el presente y define la instancia del hoy. Así mismo, la visión está planteada en términos de los deseos e intenciones futuras. Es igualmente valido hacer confluir la misión y la visión en un solo planteamiento ofreciendo en ambas. Las diferentes perspectivas temporales.
Una visión estratégica permite cumplir dos funciones vitales:
1. Establece el marco de referencia para establecer y formalizar la misión que a su vez es el parco de referencia de la planeación estratégica.
2. Integrar, motivar e integrar a las personas que componen la organización para que se muevan y hagan cumplir la razón de ser de la empresa (misión) que soportara los avances hacia la visión misma.
Las políticas son guías de actuación que definen los escenarios de comportamiento sobre los que se construirán las estrategias. Es decir, definen como se actúa en una compañía. Define el marco conceptual de actuaciones de los individuos. Se encuentran jerárquicamente por debajo de las estrategias aunque definen el marco de control de las mismas. Por este motivo tienen la tendencia a tener una vida útil más larga. A lo largo de la vida de una política, la compañía puede pasar por muchas estrategias y todas se ceñirán a ella.
LA creación de una misión compartida genera un esfuerzo conjunto en el marco de las políticas que deberá construir la visión colectiva por la que todos trabajaran de manera individual y traduciendo los esfuerzos únicos en un colectivo de intenciones y recursos que apuntan a un sueño.
El proceso de generación de una visión compartida es imposible si no existe confianza en los líderes y en la organización misma. El colectivo deberá seguir a estos líderes que conducen y canalizan las intenciones de la corporación y en la confianza de un estado mejor y positivo, se soporta la ruta a seguir.
El liderazgo se transmite de cabeza a cabeza en la medida en la que cada individuo tenga el espacio de protagonismo que la tarea le imprime. Es esta la razón por la que esta visión no se puede construir sin la participación de todos.
Podemos visualizar varias etapas en la creación de una visión compartida:
Etapa “0”. Preparar las mentes. Esta es la instancia en la que surgen los liderazgos y se suman intenciones. Es la etapa en la que los lideres llenan de energía a la organización en función de un futuro deseado.
Etapa 1: Análisis interno y externo de la organización. En esta fase tomamos conciencia de nuestras fortalezas pero también sacamos a la vista las debilidades. Es una etapa crucial para identificar los recursos de actuación y los eventuales riesgos a enfrentar.
Etapa 2. Análisis de los valores. Que tenemos en nuestro corazón colectivo? Con que energía trabajaremos?
Etapa 3. Grandes tendencias. En qué medida los cambios que se dan en el mundo se presentan como una amenaza pueden ser vistos como una oportunidad. Es de alta relevancia entender para donde va el mundo de manera que se puedan tomar decisiones en consecuencia.
Etapa 4. Visión de la organización. Descripción del sueño colectivo.
Etapa 5: Elaboración de la estrategia. Como ya lo hemos dicho, estas representan al conjunto de decisiones tomadas para avanzar
Etapa 6: Identificación de obstáculos. Significas poner a la vista los riesgos. Calcular el eventual impacto de ellos para tomar la decisión de enfrentarlos, asumirlos o eludirlos.
Etapa 7: Acciones concretas de los participantes. Esta es la etapa que da la largada a la acción. En la que se asigna tareas, plazos e indicadores de seguimientos. En esta fase, cada uno de los participantes deberá quedar identificado con su papel en la construcción de la visión.
El proceso de creación de una visión e futuro es todo un acto de imaginación. Es un acto dramático que tendrá que ser generador de motivaciones que muevan a cada individuo como parte de una gran masa. Deberá ser capaz de mover el corazón e invitar a la acción. En la medida en la que cada individuo logre “ver” el futuro y los beneficios del mismo, se comprometerá de manera participativa en la construcción del mismo. La visión deber ser comunicada permanentemente por los líderes a toda la base operativa. No puede haber espacio para el olvido de la misma.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scored Card.
Este es un modelo de gestión empresaria creado por Kaplan y Norton y cuya filosofía primaria se basa en que solo se puede gestionar lo que se puede medir y en que el determinante del valor de las empresas esta cada vez más centrado en los activos intangibles. En este caso, en la capacidad de gestión.
El oro principio del modelo se basa en el hecho de que la gestión y medición guiada únicamente por los indicadores de orden financiero y contable, no es suficiente para asegurar el logro de la visión ya que este tipo de indicadores son de orden reactivo. Trabajan únicamente sobre la revisión del pasado.
A través del CMI, la visión se hace explicita y e disgrega en diferentes acciones que hacen parte de un todo que se vuelve a reunir para armar ese futuro hecho realidad y por el que la organización lucha y trabaja. Por lo tanto, se trata de medir la estrategia, de buscar indicadores que de alguna manera tengan la capacidad de evaluar el avance de la gestión de cara a la visión misma y que configuran los cinco principios fundamentales:[5]
1. Traducir la estrategia a términos operativos.
2. Alinear la organización con la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
El CMI deberá tener la capacidad de traducir la visión en cuatro perspectivas básicas que son las que serán capaces de llevar los esfuerzos individuales a la creación y consolidación de la visión construida con anterioridad. Las cuatro perspectivas clásicas son: financiera, clientes procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva financiera. Cuáles son los objetivos de este orden que queremos lograr. Esto define la intención misma de la compañía desde la óptica de la creación de valor. Los indicadores financieros no deben ser sustituidos sino complementados por aquellos que reflejan la salud de la compañía. Estos pueden ser: rentabilidad, flojo de caja y análisis de rentabilidad por cliente.
Perspectiva del cliente: el objetivo de esta dimensión es identificar las acciones que valoran los diferentes tipos de clientes para que la compañía pueda actuar en función de los intereses de los clientes. Esta dimensión encierra, de alguna manera, las accione de orden comercial que la compañía llevara a cabo. Deberá entonces diseñarse un plan de acción que agregue valor y que genere algún grado de diferenciación con los competidores. Esta es la propuesta de valor. Los indicadores propios de esta perspectiva están asociados a la gestión de clientes y mercados.
Perspectiva de procesos internos de negocio: se analizan las herramientas y técnicas con las que cuenta la empresa para alcanzar la perspectiva de clientes. Deberá asegurar la cadena de valor que soporta a su vez la propuesta de valor.
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento: esta perspectiva permite analizar las capacidades que poseen los colaboradores para estar motivados a la acción, enfrentar los retos desde el punto de vista de las competencias y habilidades así como desde la posibilidad del conocimiento técnico de la tarea o labor a ejecutar. Aquí también se evalúa la coherencia entre la estrategia y las posibilidades de ejecución, se analizan y busca cerrar las brechas corporativas que puedan ser obstáculo para lograr la visión. Las expectativas individuales del personal deberán estar alineadas con los planes corporativos a fin de la que la búsqueda del logro particular aporte a la consecución de los objetivos de la corporación.
El CMI es una manera de fomentar el clima de confianza en la organización misma y la búsqueda particular de los objetivos. Es una manera fácil de fomentar el trabajo en equipo y abrir escenarios de innovación como quera que cada una de las perspectivas de trabajo siempre abrirá las puertas a una nueva posibilidad de acción.
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