Debemos atender a los clientes o al mercado? Donde está el valor?

Es frecuente que escuchemos a gritos en nuestras compañías que la empresa se debe a sus clientes y que todo lo que hagamos por ellos será poco. Esto es totalmente cierto? Es una verdad categórica?  Debemos iniciar por identificar el tipo de negocio en el cual nuestra compañía se encuentra. La primera clasificación que debemos definir es la básica o fundamental.  Estamos en el negocio de  ventas de bienes o de servicios?. Los negocios de comercialización  de bienes se clasifican en función de la categoría de los mismos. Estos pueden ser de consumo, durables, semidurables o de orden industrial. Los negocios de comercialización de servicios pueden ser orientados a consumidores finales (B2C) y a mercados corporativos (B2B).

Los bienes de consumo corresponden básicamente a los productos de canasta básica o lo que llamamos víveres y abarrotes, los bienes semidurables corresponden a vestuario,  discos, celulares, libros, etc y los durables a casas y vehículos. Todos se comportan de manera diferente de cara a la forma como las compañías enfrentan la relación con sus clientes.

Quiero pedirle al lector que se cuestionen acerca de  si es necesario que su compañía actúe siempre  en función de sus clientes. Algunos dicen que un exceso de atención a un cliente hace que este se convierta en un tirano que trabajará en contra de la compañía desangrándola hasta la muerte luego de la cual la abandonará para ir en busca de otra de la cual vivir. Cree Ud que esto es una exageración? Esto no le está sucediendo a su negocio? Estoy seguro que en este momento, Ud comparte conmigo esta apreciación. De otro lado, como es posible que seamos escogidos por los clientes sino los consentimos y les damos lo que ellos desean?  Que dilema!!

Cuando Ud atiende mercados de consumo en bienes o servicios, sus acciones deberán estar enfocadas al mercado y no a los clientes en particular. Su compañía no puede tomar decisiones particulares en función de uno u otro cliente pues la clave del éxito para ud en este tipo de negocios, se encuentra en la eficiencia de sus acciones. Se escuchará extraño, pero en este caso, para Ud los clientes no existen por nombre propio. Cada cliente es un código estadístico y su compañía deberá tomar decisiones en función de la masa de códigos; consiente que es posible que esto vulnere los intereses de un cliente en particular. Si actúa de esta manera, siempre inclinará la balanza de poder hacia Ud y nunca será manipulado por la unidad pues la masa será la alternativa a seguir.

El caso es totalmente distinto si la empresa no esta en atención a un mercado de consumo. Si atiende mercados corporativos o individuales en bienes  (durables o semidurables) o servicios personalizados; su escenario es mucho más duro. En este caso, la empresa deberá enfocarse a los clientes y más aun, es posible que cada acción sea tratada para satisfacer a un cliente en particular y por ende, las tareas serán distintas cliente a cliente. Este tipo de acciones particulares generan ineficiencias pues no será posible  desarrollar acciones masivas hacia el mercado. En este caso, la clave de su actuar deberá estar enfocada a la generación de valor que le permita cobrar las ineficiencias que le presenta la personalización. Si su compañía no logra cobrar ese valor, estará en un mundo no deseado. Cobrando a precio de masivo, lo personalizado.

El valor está asociado al grado de diferenciación logrado por el proveedor. Ud no debe confundirse pensando que la diferenciación la logrará únicamente sobre el producto o sobre las acciones e innovaciones que genere sobre el mismo. Los niveles de diferenciación más acertados son los alcanzados por los procesos de valor sobre la oferta. Es decir los ejecutados por la gente y que se ven reflejados en los niveles de servicio y la percepción de calidad. Eso es realmente agregar valor y en ese caso la compañía podrá cobrar lo personalizado al precio de lo realmente valorado

ENSAYO SOBRE EL ARTICULO “ENTORNO INTERNACIONAL Y MARKETING

 Aporte de: Francisco Pardo Plata. MDA CESA

 La globalización es sin duda uno de los principales hechos que afecta el mundo actual de los negocios. Aceptarla es más que un desafío para cualquier ejecutivo de la era actual sin importar su área de especialización. Las áreas de producción, finanzas, recursos humanos, entre otras se ven afectadas ante este hecho, pero quizás la que más atención requiere prestar a este aspecto es el área de Mercadeo. Los bienes principalmente, y en algunos casos los servicios,  cada día presentan características más homogéneas debido a la “globalización” y es por ello que el ejecutivo de Marketing debe estar “alerta” de manera permanente no solamente para entender lo que sucede en su entorno, sino también para explorar nuevos mercados distintos al local.  El presente ensayo, pretende por lo tanto fijar la posición crítica del autor en cuanto al artículo “Entorno Internacional y Marketing” el cual plantea de manera interesante los distintos aspectos a considerar al momento de incursionar en mercados internacionales.  

1.      Desarrollo.

            En el artículo “Entorno Internacional y Marketing” sobresalen cinco planteamientos del autor los cuales llaman la atención y merecen ser analizados de manera crítica. Dichos planteamientos son los siguientes:

a)      “Hoy en día tanto para las empresas establecidas como para las empresas retadoras el talento humano es un asunto de estrategia. Las empresas retadoras especialmente, han visto la importancia de ejercer acciones que le permitan cultivar a las personas, generando compromiso de ellas hacia la empresa y creciendo profesionalmente junto a ellas”.

 Ante este planteamiento del autor, y teniendo en cuenta que el principal activo de una empresa es el talento humano ya que sin este no existe forma alguna de alcanzar los objetivos definidos en un proceso de planeación estratégica es importante considerar que no todas las empresas, especialmente aquellas denominadas “globales o multinacionales”  han abierto o permeado su cultura organizacional en lo que respecta a la aceptación del recurso humano local para el desempeño de roles directivos o estratégicos. Dicha afirmación se sustenta con casos concretos que se presentan en algunas empresas  del mercado automotriz colombiano en donde áreas tan importantes como aquellas relacionadas con “Product Management” son manejadas por extranjeros, generalmente del país de origen de la marca, quienes en la mayoría de casos, vienen a Colombia con contratos de “expatriados” por periodos de tres años. Esta situación, generalmente conduce a que estos ejecutivos, dado su alto grado de desconocimiento del “entorno local” implementen estrategias de producto basadas en su propio criterio de auto referencia   las cuales generalmente van en contra de la realidad colombiana. Generalmente son personas altamente capacitadas, que han sido exitosas en las casas matrices trabajando en áreas técnicas o de marketing corporativo, quienes al momento de salir al “campo de batalla” desconocen la idiosincrasia del consumidor local y más aún, la topografía de este país.  Como resultado de estos graves errores, se configuran vehículos con especificaciones totalmente ajenas a las exigidas por la topografía local  debiendo luego liquidar los inventarios correspondientes a precios irrisorios y peor aún,  generando un efecto catastrófico en la marca. Posteriormente, una vez adquieren el conocimiento del mercado local, son trasladados a otros mercados donde con el tiempo, se escucha sucedió exactamente lo mismo.  Situaciones similares ocurren en áreas como la financiera en donde el desconocimiento de la legislación tributaria, cambiaria y aduanera conlleva a que estas empresas de manera involuntaria tomen decisiones que posteriormente les acarrean multas y sanciones ante las autoridades correspondientes. Para subsanar este aspecto, las empresas automotrices establecidas en Colombia tienen dos opciones: la primera, entregar el manejo del mercado a un importador local y fijar las cuotas correspondientes de ventas y participaciones de mercado, o abrir su propias filiales pero contratando personas idóneas en los cargos estratégicos de la misma que cuenten con el conocimiento pleno del mercado y la legislación correspondiente.

Otras posiciones al respecto sostienen que “los principales  obstáculos en el éxito del marketing internacional son el criterio de auto referencia (CAR)  (self-reference criterion SRC) de la persona y el etnocentrismo asociado. El CAR  es una referencia inconsciente a los valores culturales, experiencias y conocimientos propios como base para tomar decisiones. El etnocentrismo está estrechamente relacionado, es decir, la noción de que la cultura propia o la compañía conoce la mejor forma de hacer las cosas”. (Cateora, Gilly, & Graham, 2009, pág. 15)

b)      “También tendremos que considerar de manera especial las diferencias que existen entre los consumidores de cada país. En esto no somos iguales. Cada escenario es un nuevo campo de batalla y no importa que tantos combates hayamos tenido, este será uno nuevo.  No considerar las necesidades y deseos de los consumidores del país de destino o peor aún, pensar que estos son iguales a los consumidores del país de origen, es uno de los errores más comunes del profesional de marketing.”

Sobre este aspecto la posición del autor es totalmente valida; es común observar que algunas marcas de vehículos configuran los mismos acorde a su país de origen sin tener en cuenta las costumbres del mercado local. Para el caso específico colombiano, es común ver en algunas marcas de autos de gama alta combinaciones de tapizados interiores y colores de pintura que no son aceptadas por el consumidor colombiano. En zonas “tropicales” como la costa atlántica la preferencia por colores de pintura  claros (blanco, plata, etc.) predominan sobre los oscuros ya que los primeros no absorben los rayos solares. Basta colocar la mano en un día soleado sobre el capot de un vehículo blanco y uno negro y comparar. El negro, a simple tacto estará mucho más caliente.  Puede ser posible encontrar en los inventarios un automóvil  color blanco el cual se puede vender en la costa atlántica; pero con un alto grado de probabilidad, su tapizado interior será negro puesto que resulta bastante complicado configurar las producciones de estas configuraciones para el trópico debido a que significan un bajo porcentaje de las ventas mundiales. Adicionalmente, la configuración de la altura del vehículo, diseñado para rodar en las lujosas autopistas europeas a altas velocidades, contrasta con la calidad de las vías colombianas en donde constantemente por los huecos los vehículos se golpean. Localmente las marcas ofrecen “colombianizar” la altura del carro lo cual significa la pérdida del centro de  gravedad del automóvil  lo cual no solamente distorsiona los sensores de los dispositivos de seguridad, sino que además conlleva a la perdida de la garantía de la suspensión.  En este aspecto juega mucho la ambición de las marcas por incursionar nuevos mercados; tienen todo su derecho a hacerlo, pero configurando los vehículos de manera adecuada para cada mercado. La complejidad de la topografía y las costumbres  de Colombia han servido  como guía de referencia  a las ensambladoras automotrices establecidas en el país para establecer la configuración de sus vehículos de exportación; ello a su vez sirve de barrera de ingreso para aquellos competidores sin experiencia en el mercado colombiano que buscan colocar sus excedentes del mercado local ya que rápidamente  pierden credibilidad y aceptación en el mercado a causa de ello. Basta recordar la marca rusa Lada la cual ha tenido pasos fugaces por Colombia debido a tal situación; el sistema de refrigeración de estos vehículos, diseñado para las estepas rusas nunca funcionó en climas cálidos como Villeta, La Vega, ya que el radiador y su respectivo termostato estaban configurados para nunca trabajas a temperaturas superiores a 12 grados centígrados.

    El planteamiento anterior  se puede sustentar de la siguiente manera: “La altitud, la humedad y temperaturas extremas son características climáticas que afectan los usos y funciones de productos y equipos. Los productos que funcionan muy bien templadas pueden deteriorarse con rapidez o requerir enfriamiento o lubricación especiales para que funcionen adecuadamente en zonas tropicales” (Cateora, Gilly, & Graham, 2009, pág. 65)

c)      “Las diferencias que pueden darse en la legislación que cada país define a la luz de eventos similares, pueden jugar una mala pasada a la hora de plantear escenarios de competencia.”.

La posición del autor es totalmente valida; sin duda la legislación de cada país difiere en aspectos incluso ridículos; basta observar como en Colombia tecnologías avanzadas como la “runflat” infringen el código de tránsito. Esta  se fundamenta en la capacidad de una llanta para rodar “pinchada”  cierto kilometraje bajo tal condición y es utilizada principalmente, por marcas europeas con el fin de reducir el peso de los vehículos en beneficio del consumo de combustible eliminando la famosa llanta de repuesto. Pues bien, dicho código, en su artículo 30, señala que “ningún vehículo podrá rodar por las vías del territorio nacional sin portar el siguiente equipo de carretera como mínimo” y en el  literal 8, exige” Una llanta de repuesto”. Situaciones como esta conllevan entonces a que los agentes de tránsito persigan a este tipo de vehículos para multarlos por la falta de esta. Las marcas entonces, trasladan la responsabilidad al cliente, haciéndole firmar a la entrega del vehículo una carta en la cual la eximen de toda responsabilidad ya que son conscientes de haber adquirido un carro  que “no cumple con la legislación en este aspecto especifico”. La pregunta que surge, es si la fábrica estará dispuesta a incluir la llanta de repuesto exclusivamente para aquellos vehículos vendidos a Colombia, o si cambiará su diseño del baúl ya que el espacio correspondiente tampoco se contempla.

Aspectos de esta índole son los que se debe tener en cuenta por parte de una empresa automotriz que desee ingresar a Colombia si su intención y su sistema de producción le permiten actuar de tal forma. Seguramente para la empresa automotriz establecida en Colombia cuya intención sea la de incursionar nuevos mercados, esta será una de las preguntas del “check list” que tendrá al momento de contemplar tal situación. 

Posiciones similares sustentan que “debido a que no existe una sola legislación comercial universal que gobierne las transacciones de negocios mundiales, el profesional de marketing internacional debe poner atención especial a las leyes del país donde opera. “Los entornos legales de los distintos países son tan dispares y complejos que  el estudio de las leyes individuales de cada país esta fuera del alcance de este libro”. (Cateora, Gilly, & Graham, 2009, pág. 180)

d)     “Crear categorías: existe una gran diferencia entre los consumidores de economías de rápido desarrollo y los consumidores de países desarrollados. Los primeros siempre han tenido grandes limitaciones para el consumo y esto ha hecho que las empresas retadoras aprovechen para entrar a un territorio poco explorado, con productos que los consumidores querían, pero no eran accesibles a sus posibilidades económicas”.

Esta es la cruel realidad de la globalización y el artículo fija una posición clara  al respecto. Tal afirmación se puede justificar a través de dos ejemplos claros de la industria automotriz en el segmento de gama alta;  dos importantes marcas mundiales, BMW y Mercedes Benz, han cambiado su estrategia comercial debido a las crisis económicas que han sucedido en los principales mercados en que participan. (Europa y Estados Unidos)

A raíz de ello, han direccionado sus esfuerzos hacia mercados emergentes entre los cuales se destaca Colombia. Para conquistarlo, han creado nuevas categorías ofreciendo vehículos de “marca” a precios muy cercanos a las marcas tradicionales. Su lucha es ahora contra las marcas que ofrecen precios dentro del rango de sus vehículos dejando atrás valores de la marca tales como la exclusividad. En términos coloquiales, la conquista de nuevos mercados ha llevado a que de cierta manera castiguen la marca a cambio de lograr altas participaciones de mercado y ser más accesibles. Dichas marcas han registrado crecimientos históricos en sus volúmenes de venta, superando las 2.000 (dos mil unidades por año cada una) y son perseguidas por Audi y Volvo quienes utilizan estrategias muy similares. Esta es quizás una de las mayores amenazas para las marcas comunes existentes en el mercado colombiano ya que seguramente estarán ingresando altos volúmenes de inventarios de dichas marcas aprovechando la próxima entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea el cual pretende desgravar gradualmente en termino de 7 años los aranceles de los autos de procedencia europea. 

e)      “Será controlable por el oferente la decisión de qué tipo de bien o servicio quiera ofrecer al margen de los resultados que esto arroje. El productor podrá decidir el tamaño, la forma, los colores, las cantidades a producir. En fin, todo lo relacionado con el producto del que también decidirá el precio al que quiere ofrecerlo.”

Esta es sin duda el área en donde más errores comenten las empresas automotrices establecidas en Colombia; generalmente, la gran mayoría, realiza investigaciones exhaustivas de mercado, analizan prototipos, pruebas de concepto, entre otras, pero se equivocan al momento de fijar los precios. Nuevamente aparece el criterio de auto referencia y este predomina en la determinación del mismo.  Es común observar como atractivos modelos de distintas marcas sin importar la gama, no se venden a causa de una estrategia de precio equivocada. Para sustentar la afirmación, basta con identificar tres casos recientes: Renault Twingo cuyo precio supera los 30 millones de pesos, Subaru Forester por encima de los 100 millones y el Chevrolet Camaro, superando los  130 millones. Nadie pone en duda las características técnicas de los tres ejemplos y el grado de innovación de cada uno de ellos, incluso el Twingo; sin embargo, la mezcla de producto y precio no es la adecuada y por ende sus niveles de venta son bajos. A pesar de ser algo tan evidente y aparentemente sencillo de fijar, es evidente que algo no funciona. En este aspecto ya sea que se desee incursionar en un nuevo mercado o se quiera ingresar al colombiano, es muy importante que la empresa automotriz analice bien la estrategia de precio y la relación con el producto. Muchas veces se toman referencias  del mercado de manera errada que conllevan al fracaso a pesar de ofrecer un excelente producto.

2.      Conclusiones

-          La correcta aplicación del marketing internacional requiere entender entre otros, la cultura, la historia, la geografía y las costumbres del mercado de destino. Generalmente estas son las variables no controlables a considerar al momento de incursionar en nuevos mercados.

-          El criterio de auto referencia es uno de los aspectos más importantes a no  considerar al momento de evaluar la posibilidad de incursionar en nuevos mercados.

-          El criterio de auto referencia exige dejar a un lado la forma personal de ver los mercados y tomar en cuenta las características primordiales de este.

-          Las cuatro P generalmente son las variables controlables al momento de evaluar la incursión hacia nuevos mercados.

3.      Bibliografía

     

Baena Peña, R. D. (15 de Abril de 2012). Entorno Internacional y Marketing. Obtenido de Mente Abierta. Espacios de Libertad. Algunos pasos mas allá del marketing: www.cesa.edu.co - papernet

Cateora, P., Gilly, M., & Graham, J. (2009). Marketing Internacional. Mexico, D.F: McGraw-Hill.

Entorno Internacional y Marketing.

Entorno Internacional y Marketing.

Aporte de : Carolina Diaz Espinosa MDM CESA

Entrar a nuevos mercados es un arte que no todos dominan, ya que la capacidad de adaptarse y salir de la zona de confort de muchos emprendedores resulta un reto más alto del que ellos esperaban. La misma naturaleza del hombre reza, que las especies que sobreviven son las que mejor se adaptan, y bajo esta perspectiva podemos decir que quienes no se adaptan a un entorno que por principio es cambiante están destinadas a desaparecer. Pero que determina que se tenga éxito en esta tarea? Porque hay quienes se adaptan mejor que otros? Todo radica en su origen, la visión particular de un ser humano es el resultado de su entorno y experiencias que ha tenido a lo largo de su vida; la curva de aprendizaje sobre un oficio generalmente es conducida por unas maneras particulares y experiencias que van formando un carácter y una manera única de hacer las cosas. Así como los individuos, las empresas van desarrollando diferentes capacidades que lo definen de una manera particular y dictan un camino de desarrollo de sus operaciones en el mercado en el que nacen.  Al ser su mercado de origen el lugar en donde se desenvuelven, dominan de una manera natural las variables del entorno y manejan una aceptación y legitimidad social que se traduce en resultados positivos para la operación.

Ahora bien, teniendo claro que el desempeño en el lugar de origen da pertenencia, confianza y construye un nombre, al ingresar a mercados nuevos y desconocidos los retos que como se plantean en el articulo Entorno Internacional y marketing, no solo se trata de adaptarse a la diversidad sino escoger conscientemente, como los recursos, el origen y la cultura serán, de partida el factor clave del éxito en la escogencia de donde realizar esta tarea, es decir qué lugar se escogerá  : “…las empresas deben adaptarse bien a un ambiente de diversidad, donde los negocios se enfrentan a situaciones competitivas y diversas posibilidades de colaboración; donde las estrategias y enfoques deben ajustarse de acuerdo a cada una de las situaciones que se presenten. Hoy en día la globalidad hace que las empresas se enfrenten a una gran variedad de economías, mercados, ubicaciones, que combinados con el gran potencial de clientes, el aumento de los competidores y la amplia gama de recursos y culturas, generan una batalla en determinar en dónde hacer presencia en el mundo….” Ya que no solo se trata de adaptarse sino de contar con la capacidad  de hacerlo, porque el factor que en mi opinión es el más relevante, no solo es que la empresa sea capaz de adaptarse sino que el mercado nuevo la reconozca como legítima y competente. La aceptación social será, en ultimas,  el factor determinante de las operaciones y los negocios de la empresa, ya que sin este por más metodología, estudios e información que se maneje y se ejecute de manera correcta, si el nuevo mercado no lo reconoce como un jugador, no se puede asegurar el rendimiento:  “…Empresas que realizan sus actividades en entornos institucionales extranjeros enfrentan presiones para obtener aceptación social (que generalmente se conoce como la legitimidad) y  la dificultad de aceptación en el nuevo mercado, origina  inferiores resultados de las empresas. Se debe asegurar ambos, tanto aceptación social como rendimiento..” (1)

El logro del reconocimiento internacional, se origina desde la cultura organizacional de la empresa, es un trabajo constante que prioriza no solo las operaciones del negocio sino políticas de capacitación constante y crecimiento que llevan a reclutar talento y a conservarlo. Su origen, se da en países desarrollados que les dieron la posibilidad de emprender negocios en una posición competitiva alta y políticas de innovación, y cuyas credenciales nunca se ponen en duda al entrar a nuevos mercados, como lo expresa  el articulo entorno internacional y marketing “.Son empresas que se han caracterizado por pertenecer a países de rápido desarrollo y que a lo largo de los años han pasado de ser proveedoras de empresas establecidas a ser empresas competitivas, gracias al aprovechamiento de sus recursos naturales, estrategias de marketing, un gran talento humano, un excelente manejo en la administración de la cadena de abastecimiento y una gran destreza para la innovación, que les ha permitido no sólo tener éxito sino también tener reconocimiento internacional…” Este es el caso de Unilever, empresa donde trabajo, la cual es reconocida por tener grandes marcas que son exitosas en todos los mercados, gracias a una política clara y una disciplina establecida para adaptarse de acuerdo siempre a su contexto cultural. Desde su infraestructura y operación se evidencia la estrategia de la compañía que le ha permitido desempeñarse de manera exitosa en diferentes contextos, ya que la operación está dividida en equipos locales y regionales bajo la sombrilla de un brand building que maneja a la perfección los conceptos, estudios y formulas de las marcas para que los  regionales las adapten y finalmente los locales las “tropicalicen” en este caso, y ejecuten la operación con todo el conocimiento del mercado. 

Este aprendizaje construido por Unilever se da desde un origen como compañía proveedora a otras establecidas que identifican marcas con conceptos exitosos que son capaces de operar gracias al know how comercial y a su infraestructura y se convierten en empresas de altos estándares: “…Estas empresas que en sus inicios eran proveedoras  de las empresas establecidas, fueron adquiriendo confianza, destreza y mejoraron sus capacidades; de esta manera, fueron creando marca, crecieron en economías en desarrollo y poco a poco se convirtieron en empresas retadoras …” De acuerdo con lo anteriormente expresado en el articulo entorno internacional y Marketing, el mejoramiento de las capacidades crea marca y se fortalece, construyendo esa legitimidad que le va disminuir de manera sustancial las barreras del mercado al que se proponga entrar, ya que  “…A través de la lente de aprendizaje en la organización y el desarrollo de capacidades de marketing los nuevos proyectos internacionales, retan la capacidad de lograr resultados de rendimiento en los mercados extranjeros, identificando la importancia de capacidad de comercialización, y el tipo de mercado internacional entró (desarrollados y mercados emergentes)..” (2)  Siendo el aprendizaje el ´primer paso para pasar a competir con diferenciación que es finalmente lo que lleva al éxito de la operación. Al mejorar sus capacidades logran entrar en la disciplina de la innovación siendo esta la carta clara del éxito para el desempeño en el mercado, y estableciendo estándares de cómo se debe hacer, y como se debe mirar y operar para lograrlo. Estos estándares contribuyen también de manera directa a empresas más pequeñas estableciendo estándares y modelos de aprendizaje tal y como lo expresa el autor en el articulo “…Las empresas retadoras han ganado un gran territorio en el campo de la innovación, tanto así que las empresas establecidas tienen mucho por aprender de ellas y han establecido centros de investigación y desarrollo en los países de rápido desarrollo aisladamente o en colaboración con las empresas retadoras.  Esta colaboración indudablemente también ayuda a la economía nacional pues incentiva la inversión extranjera y hacen que se construya una relación de negocios sostenible con el país y con sus clientes..” Sin embargo el tema del aprendizaje de dichos procesos para las empresas establecidas no representa la fórmula para lograr resultados, ya que la implantación de estas formulas y disciplinas no modelan las condiciones especificas de operación, la normalización y adaptación de los mismos es lo que dará una estrategia beneficiosa para triunfar en los mercados “…la adaptación de otros procedimientos exitosos no siempre  mejora el rendimiento los resultados, teorías más recientes sugieren que esto puede no ser siempre el caso. Sin embargo, los investigadores empíricos sugieren que moderando las condiciones, los factores organizacionales las relaciones a una situación particular, el procedimiento puede ser especialmente beneficioso…”(3)

En conclusión para tener éxito y triunfar en un nuevo mercado, lo que diferencia a quienes lo logran y quienes no, no solo radica en adaptarse sino en conocer su origen, reconocer la diversidad y escoger conscientemente, donde los recursos y la capacidad de operación y la cultura propia tendrán ventajas y legitimidad para operar. Junto con una gran destreza para construir diferenciación como resultado de una disciplina de innovación y la adaptación y aprendizaje de procesos exitosos de las grandes empresas a la situación particular.

Fuentes:

(1)Fuente: Journal of Marketing; May2012, Vol. 76 Issue 3, , Dealing with Institutional Distances in International Marketing Channels: Governance Strategies That Engender Legitimacy and Efficiency. Autores:Yang, Zhilin, Su, Chenting Fam, Kim-Shyan.

(2) Fuente: Journal of International Marketing; Dec2012, Vol. 20 Issue 4, The Effects of Early Internationalization on Performance Outcomes in Young International Ventures: The Mediating Role of Marketing Capabilities.  Autores: Zhou, Lianxi, Wu, Aiqi, Barnes, Bradley R.

(3) Fuente: Journal of International Marketing; 2009, Vol. 17 When Does International Marketing Standardization Matter to Firm Performance?  Autores: Schilke, Oliver, Reimann, Martin, Thomas, Jacquelyn S

Resumen Globality de Kottler

GLOBALITY

Capítulo 1

¿Que es la Globalidad?

Hoy, se mira hacía adelante y se percibe una nueva era, la globalidad. Es una era donde los negocios tienen posibilidades de fluir en todo tipo de direcciones, no existe un solo centro.

Es necesario tomar en consideración que con la globalidad se compite con cualquier persona del mundo, por cualquier cosa, y por esto nos afecta a cada uno de nosotros, y de los negocios.

El Tsunami

Tres razones principales:

• Los orígenes de compañías retadores en ciertos países diferentes a EEUU que cuentan con una población inmensa y con un potencial asombros como mercados.
• La accesibilidad de las empresas para entrar a retar a cualquier en cualquier mercado del mundo.
• Las personas en países de rápido desarrollo buscan  aprender, mejorar, lograr y acceder al éxito y al reconocimiento más rápidamente; Esto se percibe, en el aprendizaje tan acelerado que tienen las empresas retadoras, aprendizaje que esta por encima del de las empresas ya establecidas en los mercados.

Factores sin resolver:

• Brecha de los costos: Las empresas ya establecidas deben aprovecharse de la ventaja que tienen en marca e innovar. Se debe saber manejar el factor diferencial en costos.
• Cultivar a las personas: existe una reserva inmensa de talento humano disponible en todo el mundo.
• Entrar a fondo en los mercados: Para cualquier tipo de empresa, ya establecida o retadora, su enfoque debe estar en penetrar segmentos bien definidos.
• Estrategias: crear categorías nuevas, innovar, distribución y expandirse hacía nuevos mercados.
• Ubicar con precisión: A medida que las condiciones cambian dentro de las economías en rápido desarrollo y que otras economías en vías de desarrollo mejoran sus habilidades las empresas establecidas y retadoras lucharan por revaluar cuales ubicaciones se adaptan mejor al futuro para servir de soporte a las siguientes acciones: conectarse con los clientes, distribuir la complejidad, reinventar el modelo empresarial.
• Innovar: las empresas establecidas  trabajan con fuerza para innovar y se preocupan por ello, mientras las empresas retadoras generalmente no han sido asociadas con innovaciones, están en desarrollo.
• Acoger la multiplicidad: la lucha consiste en determinar cuales practicas de administración de los mercados desarrollados se pueden trasplantar o adaptar con éxito para los diferentes mercados y situaciones, cuales deben cambiarse y como manejar la acciones claves: elegir la presencia global, conservar el carácter local y operar de manera multicéntrica.

La situación actual, es que las empresas ya establecidas no saben como reaccionar a los cambios constantes que los rodean. Como encontrarse con los competidores en su propio terreno y como ganarles? Como defenderse de los ataques de las empresas retadoras? Como crear una ventaja?

Capitulo 2

Nuestro destino es ser globales.

El origen del tsunami de las empresas retadoras fue en unos de los países más grandes del mundo. Este se creó a lo largo de varias épocas, por unos cambios sociales y económicos. Aperturas económicas como en China, Brasil, Unión Soviética, admisiones como la de Bulgaria en la unión europea, reformas fundamentales en India y Turquía entre otros.

La disponibilidad sin precedentes de recursos globales de toda clase y facilidad de empresas retadoras para acceder a estos y un asombroso estado de cosas que las empresas retadoras desarrollaron con el tiempo y que se puede describir mejor como un hambre, por mejoras, intelectual por aprender y  emocional por lograr.

Los países de rápido crecimiento y que dieron origen principalmente a las empresas retadoras no tuvieron en cuenta el rápido y constante  crecimiento de la industria, el surgimiento y avance de la tecnología, la acumulación de practicas e ideas empresariales y la construcción de experiencias mediante la competencia de mercado durante el sigo XX.

Antes parecía muy normal que la empresas locales les sirvieran  a las establecidas como vendedoras, cazadoras de trabajos y proveedoras de bajo costos, sin darse cuenta que más tarde, estas se convertirían en su principal competencia.

Las empresas retadoras han tenido una ventaja, y es que han sido capaces de aprovechar la gran variedad de oportunidades de crecimiento educativo, siendo el conocimiento el recurso más importante. Además, han tenido la favor habilidad del acceso a los bienes.

El alcance, la velocidad y la facilidad de acceso de estas compañías se debe a una serie de factores que incluyen nuevas tecnologías de telecomunicaciones, la caída de barreras comerciales, la racionalización y carácter más favorable de las reglamentaciones  y el surgimiento de intermediarios cuya función es conectar a las empresas con los recursos que necesitan en todo el mundo.

Mientras los países desarrollados no están teniendo muy en cuenta a las empresas retadoras, estas están mirando para todos los lados, en busca de oportunidades de crecimiento y mejora, están en búsqueda de un crecimiento intelectual y emocional.

En el mundo de hoy, global,  se deben utilizar ventajas como cadenas de abastecimiento mas cortas y  mejores relaciones con todos los proveedores y socios.

Olas siguientes del tsunami

Ascenso en la cadena de valor: Las empresas retadoras continuaran migrando hacia arriba la propuesta de valor, desarrollaran capacidades  de innovación de talla mundial y aprovecharán como mercados sus propias economías que son inmensas.

La gran construcción de infraestructura, las economías en rápido desarrollo son consientes de que su infraestructura necesita refuerzo y que su futuro depende de mejorarlas.

Adelante en la innovación, las empresas retadoras globales empezaron como proveedoras de bajo costo y han migrado hacia actividades de mayor valor, sin embargo no se han contentado con ese papel, buscan ir más allá de su papel de fabricantes.

Las economías desarrolladas les proporcionan a las empresas retadoras la capacidad de emprender y mejorar en escala. Aumentan su tamaño, expanden su presencia, mejoran sus destrezas, todo mientras aumentan su capacidad y mejoran la calidad de su oferta.

Capitulo 3

Atención a la Brecha en costos

Los costos (capital humano profesional y no profesional, los bienes de capital, la materia prima, servicios) de iniciar una empresa en las economías desarrolladas son el doble o el triple que en las economías en rápido desarrollo, y esta tendencia se va a mantener por lo menos durante los próximos 30 años.

La primera lucha de la globalidad, para competir desde cualquier parte con cualquiera es: presionar de manera implacable hacia el “bajo costo global”.

Para esto las empresas retadoras son expertas en 4 acciones para mantener bajos los costos:

• Optimizar mediante la mano de obra: las empresas retadoras no le temen a los grandes números de empleados (así para las empresas establecidas esto sea atemorizante=carga laboral), en vez de reducir el personal y cerrar instalaciones, suman más personas, construyen instalaciones para ocupar a estas personas e incluso suben los salarios para atraer gente con niveles salariales de largo plazo y bajo costo, así mismo mantienen la premisa de “Mas personas, menos robots” dado que es más costosa la tecnología de los robots que tener una línea de personas que hagan el trabajo; dado que en estas economías (China e India) hay mucha población y a demás hacer cambios en los productos es mucho mas fácil y económico cuando se trabaja con personas, que hacer ajustes a las maquinas.
• Trabajar con agrupamientos: las empresas retadoras son especialistas en mantener bajos sus costos mediante el agrupamiento, que consiste en operar en concentraciones de empresas relacionadas e interdependientes dentro de una industria que utiliza los mismos proveedores. Esto reduce los costos porque comparten la capacidad de los demás y de esta forma aumentan su capacidad sin soportar el costo en capital, así mismo administran los costos mediante la compra conjunta y masiva de materias primas, mano de obra, equipos y servicios de apoyo así como los costos de envío entre proveedores y fabricas ya que están muy cerca y todo esto sin sacrificar su independencia y flexibilidad. El agrupamiento también facilita el intercambio de información y promueve la colaboración que ha tomado la forma de vínculos verticales entre los proveedores y sus clientes.
• Aumentar en grande la escala: la producción a gran escala es menos costosa, por esta razón otra de las premisas de las empresas retadoras; sin embargo esta estrategia requiere de niveles superiores de inversión en capital, por esta razón no funciona para todas las empresas pero en el caso de las empresas de las economías en rápido desarrollo permiten estas grandes inversiones dado que los costos de equipos, terrenos, instalaciones y servicios son lo suficientemente bajos que permiten hacer una gran inversión para aumentar la escala en grande y entregar cantidades gigantescas de productos a bajo costo y de alta calidad.
• Simplificar: las empresas retadoras simplifican los productos y servicios que ofrecen, piensan en lo que los clientes quieren, necesitan y sobretodo pueden pagar, buscan hacer productos simples que tengan el número justo de características y por tanto se puedan vender a un precio que la mayoría pueda pagar.

Las empresas establecidas pueden y deben aprender de las empresas retadoras por eso las recomendaciones son:

• No trasladen solo la fabricación: pueden trasladar funciones de investigación y desarrollo a India o China para aprovechar el diferencial de costos de los ingenieros y científicos.
• Aprenda: de los casos de las empresas retadoras
• Hágase presente: en zonas donde las empresas establecidas jamás irían, como ciudades alejadas pero intensivas en mano de obra y materias primas

Capitulo 4

Cultivar personas, esa es la parte divertida

En este capítulo nos dejan ver como las empresas en desarrollo tienen la mentalidad de que la mejor manera de conseguir personas idóneas para un determinado trabajo no es conseguirlas en los mejores centros de talento, sino conseguir personas preparadas y formarlas con capacitaciones y practicas internas.

Los autores recalcan el tema que tanto para las empresas ya establecidas como para las empresas retadoras el talento de sus trabajadores no es un tema operativo sino netamente estratégico, donde toca analizar las diferentes variables de lugar, disponibilidad y limitaciones de la mano de obra, no únicamente la cantidad de número de personas a contratar.

Para poder cultivar bien a las personas en la era de la globalidad hay 4 acciones a tener en cuenta.

• Contratar con miras a un crecimiento rápido: Debido a la gran cantidad de personas altamente capacitadas en busca de trabajo que existe en los países de rápido desarrollo se ha creado un fenómeno de expatriación en búsqueda de un mejor futuro y un rápido crecimiento laboral. Las poblaciones chinas donde hay más de 140 millones de personas están en constante migración en búsqueda de trabajo aglomerándose en las ciudades o provincias donde la oferta de trabajo es mayor y mejor. Esta gran demanda de personas se debe al crecimiento abismal que han tenido las empresas retadoras en los últimos años.
• Desarrollar Profundidad: Dado que la demanda de personas talentosas ha sido tan alta en los últimos años y que la oferta de empleo ha sido tan inestable las empresas retadoras invierten en la segunda acción de la lucha del talento: Entrenar, capacitar, educar, y desarrollar empleados recién contratados y potenciales para formarlos en las destrezas necesarias además de fomentar en ellos un compromiso intimo con la empresa. Las empresas retadoras están haciendo pactos con las universidades de provincia o de ciudades pequeñas para reclutar el mejor talento a un muy bajo costo a largo plazo que es el pagarle a un prospecto la carrera universitaria a cambio de su talento y compromiso con la empresa.
• Asignar Cargos en Busca de Resultados Tempranos: Adicionalmente a la buena utilización de las dos acciones anteriores: contratar y desarrollar, las empresas retadoras también están trabajando en utilizar óptimamente el talento asignando cargos de manera rápida y eficaz. Esto lo hacen subdividiendo los procesos de tal forma que un empleado recién ingresado a la compañía pueda entender y aprender rápidamente lo que hacia uno que llevara 5 años en la compañía. La ventaja competitiva en esta área consiste en tener la velocidad y dinamismo para entrenar e integrar a las personas recién contratadas y su práctica de trasladar a las personas de proyecto en proyecto para sacarles el mayor provecho posible.
• Permitirle a los Líderes Cultivar: Esta última acción se resume en que los líderes de las empresas retadoras tienen la capacidad de vislumbrar una oportunidad y con velocidad aprovecharla pues aunque tienen una estrategia definida, es una estrategia dinámica y modificable. Mientras que los líderes de las empresas establecidas están amarrados a planes de cinco años y a estrategias inmodificables. Por lo cual para tomar una decisión temprana se demoran mucho, por la cantidad de procesos que deben cumplirse antes de poder ejecutarla u obtenerla. La diferencia que hay entre un líder constructor (empresa retadora) y un líder operador (empresa establecida), es que el líder constructor es una persona que está facultada para hacer lo que se tenga que hacer para cumplir con la meta, estos líderes van “inventando sobre la marcha” mientras que la fortaleza de los lideres operadores radica en mantener y hacer las mejoras necesarias en operaciones ya establecidas. Estas características hacen que las empresas retadoras sean más ágiles en su desarrollo y crecimiento mientras que las empresas establecidas son lentas y pesadas motivo por el cual tienen que planear sus acciones a seguir con mucho tiempo de anterioridad y buscan siempre establecer su empresas en ciudades de primer nivel. Por el contrario las empresas retadoras tienen el dinamismo para poder trasladar sus operaciones en cualquier momento a ciudades o pueblos circundantes donde los costos de mano de obra, materias primas etc. son más económicos.

Capitulo 5

Entrar a fondo en los mercados

Las economías en rápido desarrollo (China, Brasil, México, Rusia e India) están encaminadas a convertirse en los mercados más importantes de crecimiento.  Los consumidores en las economías en rápido desarrollo, especialmente aquellos que viven más allá de las luces de la ciudad y de los sectores de altos ingresos, a veces se comportan de manera sorprendente no solo para las empresas establecidas sino también para las mismas empresas retadoras. 

Hay una cierta incertidumbre acerca de cómo se desarrollan los mercados, cuáles segmentos despegaron y cuáles empresas tendrán éxito en ello; por eso, el crecimiento se logrará mediante acciones en lucha relacionadas con entrar a fondo en estos mercados como:

·         Crear Categorías nuevas: En empresas en economías en rápido desarrollo, los consumidores (y las empresas) han estado tanto tiempo limitados en su consuno que es más fácil que una empresa retadora  encuentre territorio inexplorado que pueda desarrollar. Para las economías desarrolladas, las categorías de bienes industriales y de consumo están bien definidas y son conocidas y no es frecuente que una empresa perturbe el ambiente empresarial con un producto o un servicio que incursiona en territorio nuevo.

·         Encontrar el punto óptimo: La lucha tanto para las empresas retadoras como para las establecidas, consiste en encontrar el punto óptimo y este casi siempre está por debajo del precio al que están acostumbradas, o esperarían poder cobrar, las empresas establecidas. La mayoría de los consumidores en las economías en rápido desarrollo todavía es pobre en comparación con las economías desarrolladas. El surgimiento de la clase consumidora: “clase media” es una categoría que viene creciendo en tamaño, riqueza y poder adquisitivo.  Los cambios rápidos sumados a la abundancia de oportunidades presionan la innovación en los productos y modelos empresariales. Una de las actividades más importante para las empresas es la penetración en el mercado, segmentando la población para comprender las motivaciones, expectativas y aspiraciones.

·         Localizar: Para tener éxito se necesita personalizar la oferta según segmentos específicos de consumidores.

·         Distribuir en medio del caos: Los desafíos de la distribución empiezan por la enormidad de las áreas geográficas de los países de las economías en rápido desarrollo China, Brasil, India, Argentina, Sudáfrica y Rusia   conforman aproximadamente el 31% de la masa continental del mundo.  La mayoría de las poblaciones todavía reside en pequeños pueblos y caseríos. La venta minoristas en estos mercados  está tan fragmentada como la población donde las redes de distribución se desarrollaron para servir a estas poblaciones increíblemente fragmentadas y al laberinto de tiendas que las atiende e incluyen una serie de variedad de intermediarios de todo tipo.

·         Hacer negocios con empresas: Uno  de los desafíos importante es la fortaleza de las empresas retadoras que abastecen negocios. Un gran porcentaje de ellas empezó, como proveedora de bienes y servicios para otras empresas, Las empresas industriales que abastecen de productos a otros negocios compiten primordialmente en base en sus capacidades para fabricar y distribuir a bajo costo, capacidad que afinaron a lo largo de los años de competir en sus mercados nacionales y también en los de exportación,  el bajo costo y la alta calidad son de la mayor importancia.

·         Entrar a mercados nuevos: Un mercado en desarrollo un producto o servicio  atina en el punto justo de la propuesta costo- beneficio, es muy probable que ese producto o servicio sea igualmente atractivo para los clientes en otras economías en rápido desarrollo.

Capitulo 6

Ubicar con Precisión

Se deben establecer ciertas operaciones empresariales en lugares remotos para poder lograr el uso más eficiente de los recursos y crear la cadena de valor más rentable. La globalización no solo se relaciona con lograr una participación de mercado en otros países sino que a esos países hay que empezar a considerarlos como miembros de la cadena de abastecimiento, se debe tener en cuenta el Offshoring (llevar ciertas operaciones de una compañía a otros países para reducir los costos).

Las empresas retadoras al trasladar la operación a otros países no solo buscan reducir costos sino que se acercan a clientes externos, acceden a nuevo talento humano. Ubicar con precisión se traduce en deconstruir la cadena de valor y hacer las actividades donde mejor se puedan hacer, es una mezcla de bajos costos, talento apropiado y cercanía a los clientes.

Se basa en 3 acciones principales:

• Conectarse con los clientes: Se trata de acortar la brecha con los clientes, tanto física como a nivel de construir una relación mas íntima.

Dualshoring es fabricar en mas de un lugar todos y cada uno de los componentes centrales que se produce. Una cerca al cliente y otra en un lugar de bajo costo y elije dependiendo de la demanda.

• Distribuir la complejidad: Trasladar los elementos de los procesos complejos a los lugares donde exista talento a la altura buscando optimizar la operación.

Nearshore es subcontratar que busca aprovechar salarios más bajos que los del propio país pero en lugares más cercanos o en la misma zona horaria.

A medida que se configuran sus cadenas de valor para poder administrar procesos más complejos y mejorar la calidad del servicio, las empresas retadoras batallan por hacer cada vez más atractiva su oferta ante los clientes.

• Reinventar el modelo empresarial: Transformar la cadena de valor de la industria, ubicando con precisión, repensando y redefiniendo sus modelos empresariales, y así crear nuevas propuestas de valor y arquitecturas de negocio.

Se trata de aprovechar la oportunidad de reinventar el core del negocio. Es visualizar la industria y su propia oferta y su cadena de valor, no en relación de “lo que es” sino de “lo que puede ser”.

Ubicar con precisión requiere que una empresa repiense completamente sus procesos, reconfigure su cadena de valor e incluso reinvente su modelo empresarial.

Las empresas establecidas deberían reinventarse, mientras que las retadoras tienen la ventaja de poder empezar de ceros.

La mayoría de las empresas exitosas no solo se abastece de partes en países de bajo costo sino que también integra la organización local de abastecimiento con sus equipos globales de desarrollo de producto y con los equipos locales de fabricación. Lo anterior permite a las empresas tener a la vez la ventaja de alcance y escala, y aprovechar al máximo lo que las economías en rápido desarrollo tienen para ofrecer.

Capitulo 7

Pensar en grande, Actuar con celeridad, Salir

Las empresas retadoras generalmente empezaron de cero, otras como jugadores locales. Antes del tsunami estaban muy rezagadas. Sabían que no podía ponerse a la par con mejoras escalonadas y orgánicas. Sin embargo, había otra manera. Esta era colaborar y formar empresas conjuntas a riesgo compartido con las mejores personas y mejores socios en el mundo. Podían fusionarse con empresas que ya tenían las capacidades, el conocimiento y el posicionamiento que ellas no tenían. Esta fiebre de adquisiciones ha afectado a todas las economías en rápido desarrollo y sus industrias.

Para lograr esto las empresa retadoras han tenido que pensar en grande sobre lo que adquieren y como lo hacen. Han tenido que actuar con celeridad y estar dispuestas a salir de sus fronteras geográficas e industriales. Todo esto con 4 acciones:

·         Aumentar la escala: Es la forma más veloz de aumentar la escala y abarcar otros territorios.  Esto generalmente sucede en tecnología donde la adquisición es la forma de aumentar la escala. Una empresa retadora se enfoca en adquirir empresas que tienen experiencias parecidas en mercados similares a los de su país de origen. Por este medio buscan adquirir conocimiento tecnológico y operativo que le permita aumentar su escala en el mercado de la empresa objetivo.

      Para que estas adquisiciones se den de manera exitosa se debe generar confianza             entre las dos empresas que están en el proceso y se debe fomentar un acople            cultural para no generar roces entre los trabajadores.

·         Construir marcas: Las empresas retadoras usan sus adquisiciones para mejorar el valor de su marca en su país y en otros.  El esfuerzo vale la pena ya que una marca reconocida en el mundo entero genera mayores ventas y en general mayores utilidades.

·         Subsanar los vacíos en las capacidades: Un propósito de estas adquisiciones es subsanar los vacíos en sus capacidades tecnológicas y de acceso a los mercados, con nueva tecnología y  aumentar su conocimiento sobre mercados potenciales y los canales adecuados  para llegar a ellos.

·         Negociar mediante canje: Esto sucede cuando una empresa emprendedora logra acceder mediante el canje a tecnología y conocimientos de empresas ya maduras.

Las empresas retadoras tienden a entrar en este tipo de acuerdos con una gran claridad sobre cuales elementos de la cadena de valor fortalecerán con estos. Y esta práctica debería ser aprendida por las empresas establecidas. Se buscan alianzas estrategicas a largo plazo.

Capitulo 8

Innovar con ingenio

Las empresas retadoras están invirtiendo en innovación para darle potencia a un crecimiento de por si veloz. Para esto crean institutos y parques de investigación. Los fondos de riesgo, en afán de jugar un papel protagónico cortejan activamente empresas de tecnología en economías de rápido crecimiento.

Los gobiernos, consientes del papel central que desempeña la innovación también están fomentando el pensamiento creativo en sus países. Las universidades ofrecen más cursos de diseño, manejo de innovación y emprendimiento. Adicionalmente, colaboran con las corporaciones para crear programas de estudio. Todo esto hace que la innovación como clave del desarrollo juegue una parte cada vez más importante. A pesar de todo esto, el número de patentes registradas por empresas retadoras sigue siendo inferior al de empresas establecidas, le llevan un largo camino en innovación.

Para avanzar en el camino de la innovación las empresas retadoras han tenido que tener en cuenta las siguientes 3 acciones:

• Adaptar las ideas de otros: Al comienzo las empresas retadoras tomaban ideas de las establecidas y las adaptaban. Esto se extiende a procesos, modelos empresariales, estrategias e ideas de producto y servicios que pudieran adaptar a sus propias condiciones de negocio. Mejoraban el producto para sacarlo nuevamente al mercado.
• Apalancar o aprovechar: Muchas empresas retadoras han construido sus innovaciones aprovechando productos que para otros no fueron de gran valor. Ideas de productos que se tomaron, se innovaron y mejoraron y se sacan al mercado para suplir necesidades.
• Inventar en ráfagas: Las empresas retadoras son muy curiosas, a la vez muy sensibles a las necesidades del mercado. Siempre están dispuestas a probar e innovar. Cuando sacan un producto al mercado, conocen la opción que fracase, en caso tal que sea así, tienen otros productos listos para sacar al mercado en caso tal que el primero fracase, experimentan.

Factores claves a tener en cuenta para aprovechar los factores de innovación.

• Colaboración: muchas empresas retadoras han encontrado que su portafolio de producto no satisface todos los niveles de precio y funcionalidad de los clientes en economías en vía de desarrollo. Para esto hacen alianzas y montan laboratorios de investigación, para beneficiarse.
• Buscar la diversidad: aprender a moverse en las economías en desarrollo no es alejarse de las raíces. Significa entretejerlas con otros. Los gerentes pueden tomar  el conocimiento occidental e integrarlo con los puntos de vista orientales. Esta combinación les permitirá a empresas establecidas acceder a los nuevos mercados.
• Tomar prestado: la innovación no viene solo de crear nuevas cosas. También puede venir de la búsqueda en otros mercados, para encontrar ideas novedosas que se puedan implementar en los mercados del mundo.
• Contribuir: los gobiernos buscan fortalecer la economía de su país y mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos. Para lograr estos objetivos, los gobiernos intervienen y se involucran en las operaciones de las empresas.
• Precaución: las empresas establecidas en estos países en vía de desarrollo deben tener precaución, hay que tener en cuenta que en muchos de estos países no se tiene una estructura establecida para la protección de  derechos intelectuales y no tienen un ambiente propicio para la innovación.

Capitulo 9

Acoger la Diversidad

Una de las mayores luchas, es la de la globalidad, que  consiste en operar y organizarse en un ambiente de diversidad. La globalidad involucra una variedad de países, economías, mercados, ubicaciones e instalaciones, cada una de las cuales es una ventana única hacia el mundo, una ubicación especial de clientes, competidores, proveedores, recursos, infraestructuras y culturas. La batalla consiste en determinar donde tener presencia en el mundo, de que tipo, en qué nivel, con qué fin y como llegar a esa meta.

Las empresas retadoras abarcan todo el espectro, desde entidades altamente reglamentadas de propiedad del estado. Representan todo un rango de negocios e industrias que a veces requieren cadenas de distribución y de tiendas o a veces grandes fábricas e institutos de investigación. Hacer negocios en la globalidad implica encontrarse diversas situaciones competitivas y diversas posibilidades de colaboración que a veces exigen estrategias y enfoques diferentes en cada una de las ocasiones. Se presentan innumerables oportunidades  y muchas maneras de actuar sobre ellas.

Existen tres factores importantes para operar en medio de la diversidad:

·         Elegir la presencia global: Esto simplemente es la determinación de la organización de evolucionar y llevar su operación y productos a otras partes del mundo.

·         Conservar el carácter local: Se habla  de la importancia de mantener las culturas e identidades locales de las operaciones locales.

·         Funcionar de manera  multicentral: Las empresas retadoras o en desarrollo cada vez ven el mundo en función de regiones diversas y no como una sola entidad global. Por tal motivo cada región necesita de un liderazgo local fuerte investido con autonomía para poder reaccionar rápidamente.

El concepto de la diversidad puede serle ajeno a las empresas establecidas que están más acostumbradas a buscar la única manera y la mejor, la estructura organizacional ideal y un estilo emblemático de liderazgo. La diversidad a veces  resulta incomoda a las personas que tienen prejuicios a favor de la estandarización. Puede frustrar a quienes creen en estrategias para un solo mundo, en la autoridad centralizada, en las oficinas centrales y en la  alineación de las personas y las ideas.

Las empresas retadoras conciben el mundo, no como una sola entidad cada vez más global sino como una colección de regiones muy diversas, cada una de las cuales requieren un liderazgo local fuerte investido de autonomía para actuar de manera ilustrada, rápida y decidida. Por ello adoptan formas organizaciones en las cuales las responsabilidades en las cuales las responsabilidades y los derechos por la toma de decisiones se comparten por toda la empresa y van acompañados de un debate vigoroso que atraviesa rangos administrativos hasta el estamento superior de la junta directiva.

Ser global significa  que es necesario pensar de manera global y estar presente también globalmente.

Las empresas establecidas que proceden de centros en economías desarrolladas deberán encarar ciertos asuntos que les son específicos. Al igual deberán transferir el control para poder responder más rápida y precisamente al ambiente local.  La tendencia actual es a que los centros económicos dejen de estar en una sola región geográfica para estar en muchas. Al mundo empresarial actual lo definen la diversidad, un crecimiento que procede de mercados múltiples y un comercio que fluye en todas direcciones.

Capitulo 10

Competir por Cualquiera, desde cualquier parte y por cualquier cosa

Hacer negocios en las economías en rápido desarrollo y con las empresas que tienen sus orígenes en estas diferirá radicalmente de hacer negocios en los mercados desarrollados con las empresas establecidas.

Por lo general se piensa que competir con otra empresa es batallar en su contra para quedarse con los mercados, los clientes y la utilidad; pero también significa trabajar con los clientes, con los proveedores y con otros socios para reducir  los costos, mejorar el desarrollo, ganar recursos y capacidades nuevas e interpretar y descifrar los mercados locales.

En todos los rincones del mundo surgirán y crecerán mercados representativos y que las empresas deben esperar todo el tiempo si en su caso lo indicado es hacer presencia en ellos.

Los clientes, proveedores, socios, capital, propiedad intelectual, materia prima, talento, ideas, espacio, sistemas de distribución, capacidades manufactureras y recursos naturales.

Cuando hablamos de la visión hacia la transformación global, descubrimos que se están haciendo preguntas como: ¿Qué debemos hacer para avanzar globalmente? ¿Ya hemos hecho inversiones importantes en la globalización pero, vamos todavía en la dirección correcta o estamos haciendo los cambios con la suficiente rapidez? Generalmente se responde diciendo que hay muchas maneras de avanzar y que ninguna de ellas está siempre del todo bien o del todo mal.

Cuando se habla de la transformación global nos referimos a un cambio significativo en dimensiones múltiples del modelo empresarial para que su empresa pueda abordar de manera integral las amenazas y las oportunidades.

Existen 7 acciones que usted puede emprender para ayudarse a avanzar hacia la transformación global:

• Evalué su posición competitiva
• Cambie las mentalidades
• Evalué y analice a su gente
• Identifique el espectro completo de oportunidades
• Defina su forma global del futuro
• Promueva el ingenio
• Sea líder de la transformación desde la primera fila

Evaluar la posición competitiva hoy en día seguramente requerirá que se haga un esfuerzo adicional por exceder a un punto de vista claro ¿Cuáles son sus amenazas y las oportunidades dentro de mi industria frente a la combinación única entre la naturaleza de la ventaja competitiva, los orígenes por país retador, el acceso global y el hambre y nuestra propia posición y capacidades de partida? ¿Estamos aprovechando las fuentes de bajo costo para la compra, la producción y la investigación y el desarrollo?

• Cerciórese: Se debe conocer los mercados personalmente, para conocer lo que está pasando en los piases donde se tiene presencia.
• Escuche: a sus proveedores, a sus empleados, escuche lo que dicen las personas por todo el sistema de distribución y escuche a sus socios, y recibiendo toda esta información dada por estos entes que influyen en su macro y micro ambiente, usted será capaz de mejorar radicalmente su posición frente al mercado y su empresa.
• Aproveche: Los líderes de la empresa que han experimentado de primera mano el nuevo orden y han sabido ganar a través de sus logros y derrotas en el tiempo.
• Evalué y analice: su gente, son el flujo vital de la empresa y, para tener éxito en la globalidad, ese flujo vital tiene que estar conformado por una serie correcta de características y debe circular de manera vigorosa y permanente.
• Acójase: una mentalidad nueva enfocada en el talento, eleve la planeación del talento global, contrate potencial y fortalezca las reservas, acelere las carreras y cree líderes globales.