Introducción
En este documento se usa como
referente la marca colombiana de servicios Courier llamada Deprisa, para relacionar
la estructura básica de este negocio, la organización de su fuerza de ventas
con el rol que actualmente desempeño en esta unidad de negocio de Avianca
Holdings, usando como referente el capítulo 4 del libro Administración de
ventas de Mark W Johnston y Greg W Marshall y la bibliografía complementaria.
Esta compañía resulta
oportuna para este análisis porque se caracteriza por contar con alta complejidad
de relaciones y diversas modalidades de vinculación de los stakeholders para el
cumplimiento de sus objetivos.
Se incluye una breve reseña
del funcionamiento del modelo de negocio de Deprisa, describiendo el rol de
agentes y representantes exclusivos, principalmente en el ámbito nacional. Finalmente,
se exponen algunos retos que supone la coordinación de esfuerzos con los
proveedores desde la perspectiva del mercadeo y la estructuración del negocio.
La estructura de negocio
Deprisa es una marca
registrada de Avianca Holdings (en adelante nombrada con las siglas AVH), cuyos
activos están registrados en Panamá y cotiza en la Bolsa de Valores de Colombia
y Nueva York. El principal negocio de la compañía es el transporte de pasajeros
y carga, en donde se ha ubicado como uno de los más grandes jugadores de
Latinoamérica.
En el 2014 movilizó 26,2
millones de pasajeros, tuvo una utilidad de US290 millones y actualmente, posee
181 aeronaves y opera 104 destinos en el mundo (Rubiano, 2015)
Sin embargo, la Industria Aérea tiene dos factores que la
caracterizan y enfrentan ante importantes retos. Por un lado, es altamente
competida y vulnerable a los movimientos macroeconómicos; y por otro lado,
tiene una compleja estructura de costos, que la desafían en términos de rentabilidad.
Algunas de las aerolíneas del mundo no son rentables, su
margen es menor al 2% (González, 2014) . En el 2014, se
esperaba que la rentabilidad media de la industria en Colombia llegara al 5,4%.
No obstante, el margen mínimo de otros sectores empresariales oscila entre el
7% y el 8% (IATA, 2014) .
Red de Agentes y Representantes Exclusivos,
versus el modelo Directo
En ese entorno, AVH se ha
visto motivada a identificar opciones de diversificación de ingresos,
encontrando – entre otras – grandes oportunidades de negocio en los mercados de
Mensajería y Paquetería en Colombia. Es por esto, que desarrolló una unidad de
negocio que le permite participar del mercado Courier, utilizando los activos
ya existentes y estructurando un modelo que es fundamentalmente tercerizado.
“Diversos modelos de negocio basan su
estrategia comercial en el uso de terceros para poder llegar al mercado. Estos
suelen ser distribuidores o franquicias, las cuales pueden manejar
exclusivamente los productos de la empresa, o manejar un portafolio
multiproducto. En donde uno los retos principales del modelo se encuentra en el
control y dominio del distribuidor” (Sintec, s.f)
y sus principales ventajas están en poder darle foco a las actividades que
agregan mayor valor al negocio, lo que se traduce en una reducción además de
costos fijos y mayor versatilidad (Lecuona, 2013) .
Deprisa apalanca su
operación en la red aérea de Avianca, solo el 4% de sus colaboradores son
directos y ha desarrollado en 18 años de trabajo una compleja estructura
conformada de la siguiente manera: A nivel Nacional, cuenta con una fuerza de
ventas directa y otra tercerizada para los segmentos Retail y Corporativo (B2B).
Esta red de outsourcing se compone de 12 agentes que desempeñan funciones
operativas y comerciales con pago por comisión, además de una red de
Representantes Exclusivos que suministran la totalidad de puntos de venta para
el segmento Retail.
En Colombia, los agentes
están organizados bajo una fuerza de ventas por zonas geográficas, “el
método más sencillo y frecuente en el que los vendedores son responsables de
realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea
de la empresa a todos los clientes de un territorio dado” (Marshall,
2009)
En el segmento retail bajo una red de puntos de venta con supervisores de zona
y asesores de counter; y en el corporativo, con una fuerza de ventas constituida
por ejecutivos de cuenta, prospectadores e inhouse. Cada uno de estos contratos
con los terceros son remunerados vía comisión e incentivos por cumplimiento de
metas.
A nivel Internacional, opera
de igual forma con un modelo mixto, en donde cuenta con puntos de venta propios
en lugares estratégicos de EEUU, con un modelo de agentes en el resto de este
país y 7 franquicias en el mundo.
Dada la complejidad del
esquema, el negocio administra esta red a través de un reducido número de
colaboradores que desempeñan funciones estratégicas de control y planeación
sobre el grupo de agentes. Especialmente, para temas sensibles como los que
llevan a cabo las áreas de Cartera, Tecnología o Mercadeo, el modelo se
apalanca en áreas funcionales de AVH. “Esta decisión estratégica le permite enfocar sus actividades y esfuerzos
en el negocio fundamental (core business) y subcontratar aquellos
procesos que son necesarios para la operación, pero que no son esenciales para
la estrategia del negocio, asegurando sustentabilidad a largo plazo” (Fernando Mata, 2008) .
Adicionalmente, Deprisa cuenta
con una fuerza de ventas directa organizada por productos, para atender
únicamente a clientes corporativos, en el producto internacional, uno de los de
mayor margen del negocio y especificidad en su operación, y el de Paquetería
Doméstica con gran oportunidad de crecimiento en el mercado. Sin embargo, esta
estructura no es recomendada “si las distintas líneas de productos de la
compañía son compradas por los mismos clientes” (UNAD, s.f) . En el caso de
Deprisa, ha llevado a las dos fuerzas de ventas a competir por los mismos
clientes y generar dificultades en términos de clima laboral.
Es por esto, que actualmente
la compañía se encuentra evaluando los ratios de contribución comercial para la
estructuración de la fuerza de ventas (directa o agentes), las oportunidades y
amenazas que representa incrementar la red directa, para efectos de
rentabilidad como de la relación con la fuerza de Agentes, que históricamente,
ha sido la cara visible de Deprisa, teniendo acceso completo al know how y a la
cartera de clientes.
En el caso de la venta
directa hay más “control, flexibilidad y
un aprendizaje inmediato a partir de los clientes.” (Stephen Wunker, 2012) Además, hay tal grado de motivación que el
asesoramiento al cliente es mejor” (Lois, 2014)
Sin embargo, los costos fijos son mucho más altos.
Esa búsqueda constante de
modelos más efectivos para obtener mayores márgenes, ha dejado lecciones
aprendidas. Por ejemplo, aunque constituir una red de puntos de venta a través
de un modelo tercerizado significa menores inversiones de capital, Deprisa ha encontrado
que esta modalidad también constituye un riesgo sobre la presencia y permanencia
en puntos que adquieren un valor estratégico.
Es así, como se ha
evolucionado hacia un modelo de representantes exclusivos, donde AVH
asume directamente la renta directa de estos puntos y únicamente terceriza la
labor comercial; la cual, en caso de finalizar la relación con el proveedor,
resulta mucho más fácil de sustituir sin perder el valor que representa un
punto de venta con una “clientela” ya desarrollada.
Es así como las estructura
comercial de Deprisa se ha vendio forjando a lo largo de su trayectoria y se
encuentra en permanente reevaluación de sus beneficios y desventajas.
Los retos de Mercadeo en una estructura de
responsabilidades compartidas
En estructuras donde un alto
porcentaje de las actividades core son desempeñadas a través de outsourcing, aspectos
vitales para cualquier organización como la planeación estratégica o el
mercadeo, constituyen uno de los principales retos, pues suponen asumir visiones
compartidas y metas conjuntas de medio y largo plazo que permitan una fidelidad
y visión por ambos partes.
En Deprisa, a los Agentes se
les da la connotación de “aliados” reconociendo en ellos un involucramiento
mayor con los objetivos estratégicos de la organización.
Por esto, se debe gestionar
adecuadamente la relación con los Agentes, involucrándolos desde lo contractual
hasta lo profesional, al punto de hacerlos parte activa de los procesos de
planeación, programas de desarrollo tecnológico, de mejoramiento del servicio,
así como de las iniciativas de comunicación de marca., teniendo en cuenta sus
planteamientos y haciéndolos participes de los proyectos, tanto a nivel de
beneficios como de responsabilidades.
Es así como, retomando el
escenario de la venta, ahora desde la perspectiva del mercadeo, en Deprisa se
implementan esquemas de motivación como los concursos de ventas y el encuentro
comercial, en donde los Agentes no solo son invitados a participar con sus
resultados, sino incluso soportando la inversión que este tipo de actividades
suponen.
Hay que encontrar un
equilibrio para mantener la presión sobre el equipo a cargo de la gestión
comercial, pero a su vez, desarrollar un involucramiento tal que los lleve a
invertir en los espacios de incentivos comerciales para la fuerza de ventas, el
“branding” de los puntos de venta o la flota terrestre, así como ser partícipes
del gasto relacionado con la promoción de la marca.
Son estos uno de los retos
más interesantes del mercadeo en una estructura como la descrita a lo largo de
este documento.
Bibliografía
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https://www.iata.org/pressroom/pr/Documents/Press-Release-no-30-2014-06-02-sp.pdf
Lecuona, M. L. (27 de Mayo de 2013). Buenos negocios.
Obtenido de Bueno snegocios: http://www.buenosnegocios.com/notas/391-ventajas-y-desventajas-tercerizar
Lois, D. (9 de Septiembre de 2014). El observador.
Obtenido de El observador:
http://www.elobservador.com.uy/las-recetas-la-venta-directa-siguen-dando-resultado-n287410
Marshall, M. W. (2009). Administración de ventas
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Rubiano, N. A. (29 de Julio de 2015). La República.
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http://www.larepublica.co/avianca-holdings-necesita-50-posiciones-para-mudarse-eldorado-fabio-villegas_282751
Sintec. (s.f de s.f de s.f). Sintec. Obtenido de
Sintec:
http://www.sintec.com/wp-content/uploads/2011/12/Estrategia-Canal-Tercerizado_Caso-de-exito-Sintec.pdf
Stephen Wunker, R. I. (28 de Mayo de 2012). CNN Expansión.
Obtenido de CNN Expansión: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2012/07/03/5-estrategias-para-crecer
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http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100504/ContLin/la_fuerza_de_ventas.html
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