A menudo las empresas diseñan un plan de compensación
e incentivos para su fuerza de ventas de acuerdo a la necesidad de ser rentables
y crecer de acuerdo a sus propias expectativas, muchas veces sin tener en
cuenta que el verdadero valor y la prioridad de estos planes es generar un
enlace vendedor-empresa que sea difícilmente perturbable cuando la competencia
quiera merodear. Según (Roberts, 2013) los vendedores son impulsados a tomar
decisiones de deserción no por condiciones extrínsecas de su trabajo (como
salario, comisiones, beneficios monetarios), por el contrario ponderan más las
condiciones intrínsecas como el reconocimiento a su labor, la sensación de ser
valorado y condiciones retadores para su crecimiento profesional.
Según (Molina, 2012) los planes de incentivos en cada
empresa deben ser coherentes y orientados según su mercado objetivo y políticas.
En el caso de las empresas industriales, en especial multinacionales, cuyos resultados
son medidos en el mercado local y global, el plan de incentivos debe ser
retador, integral e inclusivo, de manera que todo el personal de la compañía se
sienta comprometido para que se genere un objetivo colectivo para alcanzar las
metas globales y locales de la organización.
En el caso de la empresa en estudio desde el ensayo
anterior, la empresa se distribuye en varias divisiones de negocios, en las
cuales se encuentran equipos de rotación y otra división dedicada a equipos
especializados. En el caso de la fuerza de ventas de equipos de rotación, el
diseño de los incentivos se planea sobre dos premisas: los clientes son canales
de distribución y la medición de objetivos es trimestral. En este caso el plan
de compensación es un plan combinado, donde cada vendedor tiene un sueldo fijo
más comisiones variables, donde se involucran aspectos como: volumen de venta
por línea de producto, facturación, tiempos de entrega, cumplimiento de estos
tiempos, inventario y rotación del mismo, entre otros. Este plan combinado
tiene como ventaja que el vendedor tenga una entrada constante por su salario y
adicionalmente una comisión variable que será producto de su desempeño (Dessler, 201) .
Lo dicho anteriormente no solo esta dependiente de la
gestión de ventas de manera operativa, también incluye el esfuerzo de áreas de logística,
financiera y de las gerencias de las diferentes líneas de producto; se diría
que es injusto porque el cumplimiento para obtener comisión no es del pleno
control del vendedor, sin embargo, los incentivos también aplican para los
cargos operativos que también son medidos en parte por indicadores de ventas,
esto genera que el trabajo en equipo sea en conjunto y que todas las personas
trabajen para recibir resultados.
Una gran desventaja, es que en meses con cierta
estacionalidad los empleados ya saben que no se ganaran la comisión y pueden
estar tentados a no rendir el 100%, es aquí donde la gerencia debe ser muy
estratégica y diseñar en esos valles de ordenes concursos que incentiven las
ventas a corto plazo y que motiven al vendedor. Un plan que sea medible,
retador y que resulte en un beneficio realmente valorado, que suba el ánimo del
equipo en el período de las vacas flacas y que además estreche lazos de
pertenencia entre empleador-vendedor.
Las gerencias deben trabajar y diseñar la mecánica de
la actividad y su costo, paralelamente en conjunto con recursos humanos debe analizar
los principales motivadores de sus vendedores asociados a aspectos como rangos
de edad, aspiraciones, ocio, gustos, preferencias y patrones de personalidad
para establecer los premios. En este grupo de ventas, la mayoría no tiene
opción de viajar fuera del país con la compañía dada la baja complejidad de sus
productos, uno de los aspectos más resaltados en estudios realizados es la
importancia que tienen los planes de capacitación en los vendedores como motivaciones
adicionales (Jaramillo & Raigosa, 2008) . Por ello, un premio
podría ser que por un volumen esperado de ventas, se reciba una capacitación en
el exterior de productos de la empresa con actividades de turismo, así se
brinda una nueva experiencia personal al vendedor y se beneficia la empresa al
fortalecer su conocimiento en sus productos.
En el caso de los productos especializados donde la
relación vendedor cliente se necesita que sea muy cercana, se tienen KAMs que generan negocios de importante tamaño.
Para este equipo de ventas tan dedicado, el plan de incentivo debe ser
diferente. Existen diversos indicadores por los cuales un KAM debe ser medido,
entre los cuales se destacan, las ganancias de la cuenta que atiende, el
crecimiento anual, satisfacción del cliente, márgenes netos, entre otros (Tognazzini, 2011) . En el caso de esta
empresa en particular, se maneja un plan de incentivos mediante bonos que se
miden por la actividad anual, dado a que para lograr resultados se necesita de
un acompañamiento y gestión constante durante un tiempo extenso.
Dado a que hay un acercamiento con el cliente, es muy
importante los indicadores de satisfacción del cliente donde se mide el tiempo
de respuesta promedio de las solicitudes, las quejas, su intensidad, el tiempo
de resolución de las mismas y su calificación como proveedor en aspectos no
solo comportamentales del vendedor también en términos de planes de
mejoramiento en los procesos.
En este caso, la ventaja es que el vendedor a final
del año va a contar con un monto considerable de comisión además de su
sueldo. Como desventaja, se encuentra
que la organización debe garantizarle un salario fijo lo suficientemente
interesante para mantenerlos motivados durante todo el año sin recibir
adicionales. En cambio de esta desventaja, se puede trabajar en realizar
actividades con recompensas no económicas, que motiven a los vendedores no necesariamente
en el incremento de ventas a corto plazo (ya que dado el modelo de negocio no
será factible) pero sí que impacten positivamente en sus indicadores (por
ejemplo la experiencia del cliente), diseñando planes que se ejecuten de manera
rápida y en donde los clientes vean mejoras a lo largo de su gestión con una
periodicidad determinada (ej. trimestral).
Esta iniciativa
debe estar acompañada de un estímulo de reconocimiento dentro del equipo, no
solo para transmitirle al KAM la importancia de su gestión para la compañía,
también porque los KAM desafortunadamente durante todo el año no ven resultados
tangibles y la fama en muchas compañías es que son vendedores muy bien pagos
con una labor enfocada netamente en el lobby, por ello la importancia del
reconocimiento, para esto se necesita un alto compromiso de la gerencia en
aprobar dichas iniciativas e incentivarlas.
En conclusión, los planes de incentivos deben estar en
continuo mejoramiento y deben ser diseñados de acuerdo a la dinámica de cada
mercado y con la participación tanto de la gerencia de ventas como de áreas
como recursos humano. Se concluye que en este caso de estudio, a pesar de ser
una misma empresa, se atacan mercados diferentes, con naturalezas diferentes y
cuya fuerza de ventas involucrada debe ser medida, calificada y premiada coherentemente.
Asimismo, no se debe olvidar que aunque el dinero es unos de los principales
motivadores para un equipo de ventas no es el único ni el más importante, se
debe trabajar para mantener la actitud y eficiencia de los vendedores durante
los períodos en los que se conoce que se puede flaquear, tanto en ventas como
en pro actividad. Se concluye además, que se deben plantear actividades (a
parte de los existentes por políticas internas) que den resultados a corto
plazo pero que hagan ver a los empleados
beneficios que los motiven a trabajar por la empresa aun cuando no se
esperan grandes resultados. No se debe olvidar que detrás de un vendedor hay un
ser humano con motivaciones personales y profesionales, con habilidades y
capacidad de dar resultados sorprendentes y que puede ser aprovechado si las
empresas se esfuerzan en promover actividades de beneficios económicos y no
económicos que los lleven a su máximo.
BIBLIOGRAFIA
Dessler, G. (201).
Administración de personal. En G. Dessler, Administración de personal
(pág. 700). Pearson Educación.
Jaramillo, G., & Raigosa,
J. (Febrero de 2008). La motivación del equipo de ventas. Medelilin, Colombia.
Molina, J. (Febrero de 2012). Características
principales de los modelos retributivos en recursos humanos. Obtenido de
Wiki Eoi:
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Caracter%C3%ADsticas_principales_de_los_modelos_retributivos_en_Recursos_humanos
Roberts, M. (Abril de 2013). Nosmokeandmirrors.
Obtenido de Nosmokeandmirrors:
www.nosmokeandmirrors.com/2013/04/21/why-do-star-salespeople-leave-it-is-not-what-you-think/
Tognazzini, R. (2 de
Septiembre de 2011). salesbenchmarkingindex. Obtenido de
salesbenchmarkingindex: http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/65334/3-Sales-Compensation-Plans-for-Key-Account-Teams
No hay comentarios:
Publicar un comentario