XXXXXXX es un operador
logístico para el comercio internacional que abarca la cadena de abastecimiento
desde el puerto de origen hasta el lugar de destino. Lo anterior, involucra
servicios de transporte internacional, agenciamiento aduanero, almacenamiento y
administración de inventarios, transporte terrestre nacional y distribución
final. Se trata de un mercado de servicios cuyo markentig se enfoca al Business
to Business.
En esa medida, la
organización cuenta con un área de ventas de organización vertical, conformada
por una Gerencia Nacional de Ventas ubicada en Bogotá, con una fuerza de ventas
interna y unos gerentes regionales encargados del desarrollo y mantenimiento de
clientes a nivel local. La fuerza de ventas interna localizada en la capital,
es la encargada de obtener cuentas nuevas, para posteriormente entregárselas a
los gerentes regionales. Es decir, que la estructura de ventas se asemeja a una
organización por función de ventas.
Para apoyar la gestión
comercial, se creó el área de mercadeo con el propósito de alinear las
estrategias comerciales con las tendencias del mercado logístico, identificar
oportunidades de negocio y diseñar un plan de mercadeo orientado a garantizar
el cumplimiento de las metas comerciales. Así las cosas, desde la coordinación
de mercadeo y comunicaciones, se creó una metodología de análisis de
investigación de mercados que permite identificar los principales sectores
económicos en los cuales se puede intervenir para el desarrollo de los
servicios existentes y, eventualmente la creación de servicios que complementen
aún más la cadena logística, de acuerdo a las necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
Esto se realiza analizando
los sectores más representativos del PIB, los índices de la balanza comercial,
el volumen y tipo de mercancía de importación y/o exportación por los
principales puertos de Colombia, los sectores económicos que más importan,
volumen y rotación de inventarios de las empresas más grandes por sector, entre
otros aspectos. Una vez consolidada toda
la información, se adquieren bases de datos para los sectores económicos
definidos y a trabajar durante la vigencia. Esta base se comparte con el Call
Center, quienes apoyan la gestión comercial a través de telemarketing,
contactando posibles clientes y agendando citas que la fuerza de ventas interna
los visite y establezca relaciones comerciales.
El telemarketing ha logrado
penetrar empresas de difícil acceso, ya que vía telefónica informan los
servicios que presta Almagrario y envían los portafolios de servicio, teniendo
en cuenta la tipología de cliente prospecto con el cual se comunica. Al
parecer, el telemarketing funciona muy bien para el mercadeo Business to
Business, los clientes corporativos están mucho más abiertos a escuchar y
atender las llamadas, ya que se trata de servicios que requieren sus empresas o
simplemente con el objetivo de comparar su proveedor actual con el que se está
comunicando con ellos.
Para garantizar la
especialización y división del trabajo, la fuerza de ventas ubicada en Bogotá
se ha dividido por sectores económicos, garantizando que el ejecutivo comercial
visite al cliente, de acuerdo a su actividad económica. Una vez se logra
consolidar una relación comercial a través de la prestación de uno de los
servicios de la cadena logística, la fuerza de ventas vincula al cliente y lo
acompaña durante su proceso de adaptación durante aproximadamente 3 meses,
tiempo en el cual le hace entrega del cliente al gerente regional dónde se
realiza la operación del mismo.
De igual forma, el área de
mercadeo monitorea trimestralmente el comportamiento del cliente a nivel
interno como a nivel externo. Se evalúan aspectos como el volumen y tipo de
mercancía de importación o exportación, la aduana con la que trabaja, los
transportadores que utiliza, entre otros temas.
Claro está que la
organización del área comercial por función de ventas, ha conllevado a ciertas
inconformidades que algunos clientes manifiestan, ya que después de 3 meses de
tratar con una misma persona, que además ya conoce su operación al detal, el cliente
considera molesto tener que entenderse con una persona de carácter e, incluso,
de una cultura distinta. Para aminorar estas inconformidades, y con el ánimo de
hacer el proceso de cambio más armónico, se diseñó un software que almacena la
operación del cliente desde sus inicios, con volúmenes, tránsito, reportes e
indicadores de gestión. El gerente regional que recibe y desarrolla al cliente
está en la obligación de estudiar con detenimiento estos reportes y realizar
una evaluación de “inicio de operación”.
No obstante, los gerentes
regionales son los encargados de desarrollar todos los clientes, sin importar
el tipo de industria al que pertenecen. Este tipo de estructura, a mi juicio, entorpece
y dificulta la labor comercial, debido a que los gerentes no pueden dedicar sus
esfuerzos y concentrarse en segmentos específicos de mercado sino que, por el
contrario, deben abarcan todo tipo de actividades económicas y tipología de
clientes.
De otra parte, la forma de
trabajar de manera coordinada e integral entre Ventas y Mercadeo, le ha
permitido a la organización cumplir con las metas comerciales trazadas para un
periodo determinado, además de identificar necesidades no satisfechas de los
clientes para desarrollar nuevos servicios o adaptar los existentes a la medida
de sus requerimientos. Junto con los programas y estrategias de fidelización y
desarrollo de clientes, cuyo seguimiento se realiza por parte del área de
Servicio al Cliente, se garantiza la
estabilidad y continuidad en los esfuerzos de ventas de la organización.
Por medio del trabajo conjunto y una constante
comunicación entre la fuerza de ventas y el equipo de marketing, se logran
concretar estrategias coordinadas y asertivas, es decir, que apuntan a las
necesidades reales del consumidor final. Los vendedores son la imagen de la
marca, son los que están continuamente en campo absorbiendo y observando la
operación del cliente, identificando las oportunidades de mejora y las nuevas
posibilidades de acceder a mercados más complejos y cambiantes.
Uno de los aspectos más
importantes a la hora de organizar una fuerza de ventas, es contar con
herramientas de análisis e investigación de mercados. Estas herramientas
complementan la gestión comercial al tiempo que orientan y actualizan al área en
las últimas y nuevas tendencias del mercado. Además, aportan creatividad e
innovación a la gestión.
Se observa que no existe una
fórmula especial para la organización de una fuerza de ventas. Existen tipos o
formas de organización que se complementan entre sí, como en el caso de XXXXXXX, en el cual el equipo comercial se ha organizado según función de
ventas, por actividad económica y por zona geográfica. Sin embargo, es
fundamental acompañar esta gestión con indicadores de seguimiento y continuidad
para medir la efectividad de la estructura, su grado de flexibilidad, control y
asertividad.
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