Reflexiones sobre la estructura comercial de una compañía de consultoria - Por Juan Camilo Mendez Botero

Basado en la lectura del capítulo 4 del libro Administración de Ventas de Mark W. Johnston y Greg W.  Marshall y otras lecturas complementarias, quiero analizar en este ensayo 2 temas específicos: ¿La organización de la fuerza de ventas de Deloitte a pesar de ofrecer servicios, atiende las mejores prácticas? y ¿cómo desde el cargo que actualmente ocupo apoyo a la organización del equipo de ventas de la compañía?

Para iniciar quisiera explicar un poco como funciona la empresa y la división para la cual trabajo actualmente; La empresa se llama Deloitte y los productos que ofrece son servicios de Auditoria, Consultoria, Impuestos, Legal, Outsourcing de procesos de negocio y servicios financieros; yo pertenezco al área de Consultoría dentro de la cual hay 3 subdivisiones por línea de negocio las cuales son Human Capital, Enterprise Applications y Estrategia - Operaciones (línea a la que pertenezco). Dentro de Consultoria existe un esquema organizacional vertical el cual está compuesto por 4 eslabones: Socio, Gerente Sénior, Gerentes y Consultores. Dentro de la organización no existe una fuerza de ventas como tal por el tipo tan especializado de servicios que ofrece, pero es una de las responsabilidades principales de los cargos de Gerentes hacia arriba el generar ventas de proyectos y es aquí donde inicia mi análisis puesto que luego de leer libro anteriormente mencionado y las lecturas complementarias las cuales serán citadas en su momento sobre la organización de la fuerza de ventas donde se exponen ciertos conceptos los cuales pueden ser considerados como mejores prácticas, puedo afirmar que Deloitte si atiende las mejores prácticas puesto que aplica los siguientes conceptos:  

·         Actividades necesarias para alcanzar los objetivos de marketing y asignar la fuerza de ventas (Johnston & Marshall, 2009), Deloitte tiene las actividades de venta y seguimiento muy bien definidas de modo que la empresa se beneficia de esta especialización. Existe una generación de metas anuales por línea de servicio, seguimientos semanales, reuniones de estrategia, asignación de expertos en industria, generación de espacios para compartir conocimiento con clientes y generación de indicadores a los cuales se les hace seguimiento e impactan las retribuciones de los vendedores (gerentes).

·         Organizar fuerza de ventas en cuanto a clientes y no a productos (Johnston & Marshall, 2009). Deloitte está organizado en cuanto a los clientes y tiene expertos por industria que entienden los aspectos del negocio de cada cliente específico buscando agregar valor a ellos en todo momento.

·         Desplegar con prudencia los recursos de ventas en los segmentos de mercado (Johnston & Marshall, 2009), Deloitte dirige sus vendedores (gerentes) hacia los clientes correctos puesto que tiene detectados quienes son sus clientes más rentables y grandes por geografía, los cuales dependiendo de su importancia y tamaño tienen una persona encargada específica que se llaman los lead client service partner y aparte de esto también existe un cargo el cual se encarga de atender espacialmente los requerimientos de las cuentas clave.

·         Cuentas clave, ventas en equipo (Johnston & Marshall, 2009), junto con el anterior punto Deloitte tiene detectadas sus cuentas clave las cuales tienen una persona asignada (socios y PMO) y por la naturaleza de los servicios ofrecidos todo el tiempo se busca hacer ventas en equipo esto siempre la mano de expertos de industria y específicos internos.

·         Seguimiento a oportunidades (Johnston & Marshall, 2009), en Deloitte se realiza todas las semanas una reunión entre los socios y gerentes para realizar un seguimiento a las oportunidades y clientes clave, esto con el fin de generar un status de estas y socializar nuevas oportunidades detectadas.

Para responder al segundo interrogante ¿cómo desde el cargo que actualmente ocupo apoyo a la organización del equipo de ventas de la compañía? Quisiera explicar rápidamente cuales son las funciones de los consultores relacionadas con las ventas: los consultores quienes son la base de la pirámide en la estructura organizacional del área de consultoría de la compañía son quienes apoyan a las personas encargadas de las ventas y de tener las relaciones con los clientes (gerentes)  en entender muy bien las necesidades de estos y en el desarrollo de un servicio específico para atender las necesidades y buscar agregar valor a los clientes. Los consultores participan a partir de la  segunda fase del proceso de ventas de los servicios de Deloitte.

Deloitte a pesar de tener muy claro el cómo atender las necesidades de sus clientes y aplicar las mejores prácticas en cuanto a la organización de su fuerza de ventas pienso que no hay un claro camino para entrenar a sus colaboradores que van escalando dentro de su estructura organizacional y con esto al llegar el momento de asumir la responsabilidad de las ventas, desempeñarse de una mejor manera en cuanto a llevar muevas ventas a la compañía.

Es por esto que realice una investigación complementaria para detectar habilidades y prácticas que Deloitte debería tener en cuenta para detectar el perfil, funciones, como hacer una gestión de ventas eficientes y como un construir un equipo de ventas mejor:

·         Las habilidades que debe tener un integrante de la fuerza de ventas (Gutierrez. T (2015, marzo) El perfil del 'nuevo' gerente de ventas. http://www.altonivel.com.mx/49870-el-perfil-del-nuevo-gerente-de-ventas.html) son Gran administrador del tiempo, Habilidades humanas y trabajo en equipo, Auto motivado y auto gestionado, Debe ser un 'profesional', Centrarse en el consumidor final.

·         Crea mapas del ciclo de vida del cliente (Alcázar. P (2014, Agosto) Inteligencia de clientes. http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-una-gestion-de-ventas-inteligente): “para diseñar estrategias de venta inteligente, debes conocer el recorrido de tus clientes en todos sus aspectos: los canales que le han llevado hasta tu empresa (aquí debes contemplarlos todos, desde los más tradicionales, como la publicidad y las relaciones públicas, o el propio producto o servicio en sí mismo, hasta las redes sociales y su dinámica de recomendaciones) y sus expectativas y experiencias al tomar ese camino; el resultado de ese recorrido y los momentos críticos que le han fidelizado o le han hecho abandonarte como proveedor, además de tu relación con él una vez cerrado la venta (la satisfacción del cliente)”.

·         Entregar las riendas a gente especializada “If you want to build a strong business, you're eventually going to have to hand over the sales reins to a sales team” (Revista Entrepeneur 2014, Septiembre) Build a Stellar Sales Team.  http://bookstore.entrepreneur.com/cgi-bin/SmallBizBooks/00063.html?id=6V8bqr8s)

·         Inducción y entrenamiento no es lo mismo “How to Build a Sales Team From the Ground Up - Induct and train (revista Forbes 2011, Noviembre). http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2011/11/28/how-to-build-a-sales-team-from-the-ground-up/

Como conclusión a mis interrogantes planteados encuentro que la empresa a pesar de tener todas las herramientas, estructura y buenas prácticas claras y aplicadas debería definir mejor un plan de carrera para lograr desarrollar de una mejor manera las competencias relacionadas con ventas en sus colaboradores puesto que la filosofía de la empresas es entrenar a su gente y fomentar que las personas hagan carrera dentro de la empresa desde mi punto de vista están descuidando uno de los pilares más importantes de todo negocio, las ventas.