En
la actualidad, los sueldos del equipo comercial pueden ser definidos por medio
de diferentes mecanismos. Por ejemplo, existe la modalidad de sueldo fijo, en
la cual, el sueldo del vendedor no depende del total de ventas o de la
cantidad de unidades del producto o
servicio vendido. Así mismo, la remuneración del vendedor se puede dar
únicamente por comisión sobre lo vendido, sin embargo, este tipo de
remuneración no genera control ni sentido de pertenencia en el vendedor y por
tanto, éste es susceptible de moverse fácilmente entre compañías por
diferencias muy pequeñas en remuneración. Por último, se puede manejar una
remuneración combinada entre un salario fijo, conocido como básico, y una parte
asociada a las comisiones. (Johnston & Marshal, 2009) En el caso del
sector industrial, esta última es muy común principalmente en lo que respecta a
la comercialización de materias primas.
Para
la remuneración combinada, se puede tener diferentes variaciones entre el
porcentaje del básico y el variable. Es posible tener diferentes escenarios
dependiendo del tipo de mercado y la madurez en la que se encuentre el producto
o línea de negocio. Por ejemplo, cuando se tiene un producto maduro, en el que
ya se conoce el mercado, los clientes y la competencia, la remuneración del
vendedor se puede dar de la siguiente forma: un básico, que corresponde a un
porcentaje bajo del sueldo, el cual puede oscilar entre el 15% y 20%, y el variable, el cual representa la mayoría
de la remuneración del vendedor. En este caso, el conocimiento del mercado y la
relación con los clientes permiten que el negocio ya se encuentra sobre la
marcha, lo cual genera compras
periódicas de los diferentes productos de la línea de negocio que se
maneje. Por tanto, es necesaria una relación activa entre el vendedor y el
cliente, pues de lo contrario la competencia podría aprovechar los vacíos
generados por la falta de atención. En consecuencia, el vendedor, al no contar
con un básico muy alto, se ve obligado a estar muy presente en cada uno de sus
clientes con el fin de lograr sus objetivos de venta, y así obtener el mayor
beneficio posible.
La
desventaja en este tipo de remuneración, es que al ser un mercado muy
competido, hay casos en los que la curva del producto empieza a decaer y por
tanto los ingresos del vendedor se empiezan a ver afectados. Sin embargo, para contrarrestar
este tipo de situaciones, es necesario introducir nuevos productos o valores
agregados a la línea, brindando un balance entre los productos maduros y los
complementarios a la línea de negocio manejada.
Un
segundo caso, es el de apertura de nuevos clientes en un mercado o línea de
negocio nueva para la compañía. En este tipo de situaciones, se tiene un sueldo
fijo, el cual es independiente de la cantidad de ventas realizadas. (Robert M.
Noe, 2005)
Esta figura se tiene, puesto que el desarrollo de los nuevos productos o
mercados tiene una larga duración, dado que el proceso de ventas que debe realizar el
comercial es muy diferente al que maneja un vendedor en un mercado maduro.
En
este caso, el vendedor debe iniciar con el contacto en frio con el cliente;
paso seguido realizar la introducción del producto a los diferentes interesados
en la organización del cliente, realizar el proceso de homologación y
aprobación, continuar con la negociación comercial y por último obtener la
compra regular. Este proceso, en el caso de comercialización de materias primas
especializadas para plásticos, puede demorar de 3 a 4 años, dependiendo de la
complejidad del producto y el proceso al cual se está apuntando. Por tanto, el
comercial en caso de estar con el modelo de remuneración combinada, no
recibiría lo correspondiente a las comisiones, generando frustración y
desmotivación. Adicional a esto, para este tipo de actividades, generalmente,
se requieren profesionales con experiencia y cualidades específicas que le
permitan comprender el tipo de modelo de negocio en el cual está trabajando.
Una
vez que se ha comprendido la forma en la que el equipo comercial de una
compañía puede ser remunerado, es decir sueldo fijo, comisiones o combinación
entre porcentaje fijo y variable, vale
la pena hacer un alto en el camino y revisar cómo se pueden fijar las comisiones
que los vendedores están recibiendo. Esto depende del tipo de negocio en el que
se encuentre y los objetivos que quiera alcanzar la compañía con la
remuneración.
Por
tanto, una forma de realizar la remuneración de las comisiones, es un
porcentaje determinado sobre las ventas totales alcanzadas en el periodo, en
donde el vendedor recibe el dinero de
acuerdo con el cumplimiento de las metas. Otra opción, podría ser fijar las
comisiones sobre la rentabilidad a la que se realiza la venta del producto,
esto implica que el comercial va a estar muy interesado en lograr la venta con
la mayor rentabilidad posible, puesto que sus ingresos van a depender
directamente de ésta. (Mendez, 2013)
Adicional al tipo de remuneración que pueda tener
el vendedor, sería muy interesante iniciar con un plan de bonos y concursos,
los cuales generen desempeños diferenciados en los equipos comerciales. Por
ejemplo, se podría plantear un concurso en el cual el objetivo sea disminuir el
inventario de baja rotación que se tiene en la compañía. Habitualmente los
vendedores no le dedican mucho esfuerzo a este tipo de actividad, dado que no
les genera grandes ganancias. Al realizar un concurso, la fuerza de ventas se
interesaría generando flujo de caja para la compañía y eliminando los costos
asociados a ese inventario quieto. Para que el concurso de ventas funcione,
existen algunas guías a seguir como lo son: realizar el lanzamiento del
concurso, llevarlo a cabo por un tiempo corto. Para el caso del inventario de
baja rotación un mes es suficiente. Es
ideal que el premio no sea dinero, por tanto se podría tener un viaje a las
afueras de la ciudad. Por último debe ser un concurso planteado para que toda
la fuerza de ventas participe y no se tengan conflictos con las metas acordadas
a largo plazo, lo cual para el caso de inventarios de baja rotación, no tendría
afectación. (Comunicaciones, 2010)
Como
conclusión, se puede observar que no existe un solo y único tipo de
remuneración para los equipos comerciales, dado que se depende del tipo de
mercado y producto manejado, se pueden tener diferentes opciones de sus
ingresos. Así mismo, con ayuda de otras opciones diferentes a la remuneración
convencional, como los concursos, es posible lograr metas diferenciales en los
vendedores puesto que generar un valor agregado no solo del premio sino de la
competencia en sí.
Bibliografía
Comunicaciones, T. A.
(31 de Marzo de 2010). Turn around Mercadeo y Comunicaciones.
Recuperado el 6 de Agosto de 2015, de
http://www.grupoturnaround.com/?id=23&idc=17&ids=9&accion=deta
Johnston, M. W., & Marshal, G. W. (2009). Administración de Ventas. Mexico D.F: Mc Graw Hill.
Mendez,
I. G. (25 de Noviembre de 2013). Emprendedores.es. Recuperado el 6 de
Agosto de 2015, de
http://www.emprendedores.es/gestion/plan-comisiones-venta/tipos-de-comisiones
Robert M. Noe, R. W. (2005). Administración de Recursos Humanos. Mexico: Perason Prentice Hall.
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